在演进与剧变中成

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1、在演进与剧变中成长在一个成长阶段行之有效的管理方法，也许会导致下一个成长阶段的危机。历史对组织有着巨大的影响。急于让企业成长的人，需问自己一些关键的问题：我们的组织刚刚经历了什么阶段？现在处于什么阶段？这两个问题的答案对组织将走向何处又有什么作用？遇到问题，管理人员往往把目光投向市场环境以及未来趋势，似乎只要有一个更加精确的市场预测，企业就有了新的希望。其实，个体行为主要是由往事和过去的经历而非未来的事物所决定的。企业成长有阶段性，每个阶段都以演进期开始，经过持续、稳定的发展，然后以剧变期结束。在剧变期，组织中会出现动荡混乱的局面

2、并发生巨大变化。每一个剧变期是否有效解决问题，决定着企业能否顺利进入下一个成长阶段。组织的发展取决于五个关键因素：组织的存续时间、组织的规模、演进期、剧变期行业的增长率。它们相互作用，共同影响着组织的发展。因时而变组织的管理实践不可能长时间保持不变。管理的问题和原则会因时而变。随着时间的推移，管理理念会逐渐制度化。当这些理念越来越刻板，最终变得不合时宜时，员工的行为不但变得更加墨守成规，而且变得更难改变。组织规模随着员工人数和营业额的增加，企业面临的问题及其解决方案会发生显著变化。合作与沟通的问题日益严重，管理层级有所增加，各项工

3、作的关联度也越来越大。企业发展的五个阶段的演进期和剧变期。每一个演进期表现出的特征就在于为了取得成长而使用的主要管理方式；而每一剧变期的特征就在于为了保持成长所必须解决的主要管理问题。初创期－－创造第一阶段：创造在组织诞生期，重点在于创造产品和开拓市场。带有个人主义色彩的创造性活动对于企业的起步来说至关重要，但随着企业的成长，这些活动又恰恰变成了问题。这时，企业创始人发现自己承担着很多不愿承担的管理职责，他们渴望像过去那样行事。于是，领导力危机爆发了，这就拉开了第一场剧变的序幕。企业必须找到一位既能被创始人接受，又能使整个企业团结

4、一致的强有力的管理者。指令型－－指令第二阶段：指令指令型领导者化解了领导力危机，企业进入一个持续成长期。随着组织变得更加多样化和复杂化，指令型管理方法不再适用，一场自主危机引发了第二次剧变。大部分企业的解决方法是扩大授权。分权型－－授权第三阶段：授权分权型组织结构的成功应用引发了又一个成长期。随着拥有自主权的一线管理者各自为政，组织陷入了控制危机。当高级管理层试图重新控制整个公司时，第三阶段的剧变期就开始了。出路在于使用某些协调方法。协调第四阶段：协调这一阶段的特点是，使用各种正式的系统来改善协调效果，并由高管们来建立和管理这些新

5、系统。虽然企业获得了成长，但在直线员工和参谋人员之间，在总部和基层之间，逐渐产生了一种不信任感。公司设立的许多系统和制度开始产生负面作用，一场官僚危机全面爆发，第四阶段的剧变开始了。协作第五阶段：协作这一阶段强调用员工之间的紧密协作来克服官僚危机。危机在于人们认识到在企业内部找不到刺激增长的解决方案。弄清企业处于哪一个发展阶段每家企业及其所属部门都处在不同的发展阶段。高层管理人员的任务就是要认清这些阶段；否则，当变化的时机来临时，企业可能全然不知，或者可能实施错误的解决方案。认清解决方法的适用范围每个剧变期都只有在实施某些特定的解

6、决方案后才能宣告结束，而且这些方案与解决前一个剧变期的问题所使用的方案是不相同的。认识到解决方案会导致新问题的产生值得管理者注意的是，在企业的一个成长阶段行之有效的管理方法，也许会导致下一个成长阶段的危机。提高企业创新生产力的原则：第一，解放内部创新者。让各个岗位上的普通员工参与到创新活动和创新流程中来，创新不应当是研发和产品开发部门的专属领地，如果能够让内部人员集思广益，你就能获得源源不断的创新构想。第二，寻找外部创新者。无论你的员工多么有创造力，公司外部总是比内部蕴藏着更多的创新潜能。第三，以激进式创新为重点。多数“新”构想属

7、于渐进式创新，不过是进行一番更改、翻新及补充而已，并不能真正提高公司的竞争力。能够给公司带来高于平均水平增长的，只能是激进式创新，因为它能够真正改变客户需求、行业竞争基础以及赢利模式。第四，通过低成本试验来学习。伟大的构想要转化为商业成功，必须经历一个循环往复的试验和学习过程。企业大可不必承担高投入的风险，而应当在小范围内对新构想进行低成本的试验，通过学习获得经验。第五，要持之以恒地追求创新目标。保持连贯性对于创新很重要。随着时间的推移，一些小构想将汇聚成大构想，从试验中学习到的经验将越积越多，各种技能也将日益提高，业务团队则会形

8、成集体记忆，不会重蹈覆辙。这些都保证了创新的高回报率。创新的类型源于技术突变的破坏性创新，将现有技术带进新市场的应用创新，升级既有产品的产品创新，提高流程效率或效果的流程创新，改善顾客体验的体验创新，改进顾客接触流程的营销创新，重构顾客价值主张或者