项目管理案例.doc

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1、项目管理案例：项目经理应该为这些问题负责吗？陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和

2、投影以及各种各样的会议。公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐

3、烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。（1）请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？（2）造成这些问题的主要原因是什么？案例解答：（1）我想陈被撤换下来的主要原因有如下四个方面：1、原因之一：项目前期在其他职能部门经理不太配合的情况下，陈不是采用

4、主动、积极的方式和他们沟通，而是回避问题并在项目进行了半年后才向公司管理层汇报。2、原因之二：公司管理层为陈投入了巨额资金开发问题程序化系统但没有成功，陈放弃了该程序。这件事陈有两处做得不对：（1）在准备投入资金开发问题程序化系统时没有组织周密的评估（包括必要性评估、价值评估、资金投入评估和风险评估等），导致该工作出现了严重问题；（2）在投入了巨额资金但没有实现其目标时，陈没有进行周密的分析和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。3、在项目严重滞后，客户不得不派人监督项目的情况时，陈并没有采

5、取积极的改进措施（包括项目组自身工作的改进、请求公司其他资源支持等），而更多地是向客户做解释；4、陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，说明陈没有采用有效的方法处理好与客户的关系。陈需要为这些问题负责。因为他是项目经理，而项目经理应该是项目的第一责任人。（2）总的来说,项目经理应该为上述问题负责.陈伟明的失败主要有以下的问题:1.项目进行初期未制定严格的项目计划,造成项目在运作的过程中更改较多,比较随意,对项目运行中的困难估计不足.2.该公司的整个运营链不流畅,有十分严重的部门墙存在.而其作为项目经理,和各职能

6、部门的协调沟通不够,造成公司资源(人力,资金等)的严重浪费.3.对整个项目的风险防范估计不足,缺乏必要的可行性研究.