IT 项目管理经典案例.doc

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1、1、拯救项目团队徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其

2、实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。1.1问题问题出在哪儿？张一峰怎么做？1、C公司的变更管理C公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。2007年3月底该公司承接了L市数字指挥系统的建设工作，

3、公司任命王莽为项目经理。合同金额300万交付日期为7月1日。王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布4月1日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的WBS，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在4月底前尽快完成Y模块的工作。而项目团队的计划是在5月底完成Y模块

4、，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到5月初时项目计划已经形同虚设。c随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求

5、追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在5月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。1.1问题怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？A、启动阶段B、矛盾初起(争执未起)C、计划形同虚设。1、管理活动排序背景：您所在的单位刚刚把您分派到一个新组建的项目核心班子中去工作，该项目班子最近将接管目前由研究与发展部处理的一个新的项目，而当

6、前的责任和权限是先制定一份管理项目的计划，在单位最高层领导对该计划审查并批准之后将其付诸实施。你们这个班子的所有成员对于这个项目的具体情况迄今为止缺乏资料，只和道该项目很有发展前途，并随着项目规模的扩大还要增加人员。问题：根据你对这个项目进行规划、组织、实施的控制的需要，将这些管理活动的优先次序重新进行排列，方可用于项目的实施过程　　个人排列集体排列建议个人分集体分1为新工作岗位物色适当人选　　　　　2评价项目进展或偏离项目的程度　　　　　3识别并分析项目实施所必需的各项工作任务　　　　　4制定项目策略(优先次

7、序、先后顺序以及各阶段的时间安排)　　　　　5制定供选择的行动方案　　　　　6对个人表现给予恰当的评价和对待　　　　　7为任命人选明确责任/义务/和权限　　　　　8明确项目目标(欲获得的结果)　　　　　9对人员进行培训，使其胜任新的责任和权限　　　　　10搜集、分析有关项目现状的事实　　　　　11为新的工作职位确定资质条件　　　　　12采取行动对项目计划进行调整和纠正　　　　　13协调日常工作　　　　　14决定资源的分派(预算、设施等等)　　　　　15根据工作目标和标准评定个人业绩表现　　　　　16分析各种行动

8、方案可能产生的不良后果　　　　　17制定个人和领导双方均可接收的个人工作目标　　　　　18明确新岗位的关系、权限和责任　　　　　19确定基本工作方针和方案　　　　　20决定如何以及评定项目的全面进展情况