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1、［摘要］宜家，自定位于大众消费者的家居品牌Z后,一直致力于开发大众价位的家居用品。成本决定价格，宜家在全球进行大规模的采购，其目的之一是降低成本，保持低价。宜家的最经济采购策略发挥着重大作用。［关键词］宜家成本控制全球采购七十多年前，在瑞典阿姆胡特的一个小山村里，英格瓦•坎培拉开始经营他的小生意，并逐步发展定位于家具零售。20世纪90年代初期宜家越居全球最大的家居用品零售企业。2003年，宜家获取了113亿欧元的营业收入和超过11亿欧元的净利润,成为全球最大的家具用品零售商。2008年,宜家销售额达211亿欧元。宜家集团至今在世界24个国家和地区建立了262家大型连锁式零售商场。到了本世纪
2、家居零售业竞争空前激烈,也依然没有任何对手能动摇其家居第一的位置。宜家的成功与其企业愿景的基木思想分不开:"Tocreateabettereverydaylifeforthemostofpeople.”低价位,使设计精良、实用性强的家居产品为人人所有。宜家非常明确的在全球贯彻着他的大众化路线赢得了越來越多的消费者的青睐。在该思想指导下，低价策略让宜家取得了市场上的绝对优势。宜家撬动市场的支点就是以低价格销售高质量的商品。与竞争对手相比，宜家销售的家具价格平均要低30%至50%,而且价格随着时间逐渐降低。宜家一直以优质低价的形彖出现，这完全得益于宜家的最经济采购策略。一、原材料采购与使用在宜
3、家庞大的供货体系屮，控制原材料的采购有不可忽视的作用。例如宜家与某一•塑料供应商签订战略性的供货协议,市他们向宜家在全中国区域的供应商供应某塑胶原材料，这样宜家得到很好的原材料价格，既保证产品低价,又更容易控制成品的质量、可追溯性等等。宜家一步一步推进原材料采购的本地化，使得价格更加透明化。控制原材料的采购以外，宜家也控制各种标准件的采购,如螺丝，配套家具安装工具，灯饰的电器零件等。比如宜家有几百种型号的螺丝,由螺丝采购小组专门负责。采购的产品发往宜家商场和其他产品的供货商。通过这种物料控制可以更好的掌握产品的成本核算,也更有效的进行供应价值链的管理。另外,这也是宜家为了保持全球销售产品保
4、持统一性的一个重要手段。二、对供应商的有效管理目前宜家的供应链规模已经相当庞大，发展至今在55个国家和地区拥有超过1300家供应商，在9个国家拥有31家宜家独资工厂。传统企业供应链的模式中，供应商就是卖方，企业与供应商的关系就是简单的买卖关系,最大的特点是很重视交易过程中的供应商的价格，通过供应商的多头价格竞争,从中选择价格最低的供应商作为合作者。而宜家采购管理的贡献并不仅仅在于采购价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应筒建立联盟，以缩减新产品的开发成本与时间，早口进入市场,早日获得更高的利润，最终实现双方的互赢。宜家対供应商的管理基于以下三点：1.对供应商的选择。宜家在产殆设计开
5、发的最初阶段就开始选择最适合的供应商。选择供应商有多方面的因素,在多个供应商都达到入门条件之后，在供应商的报价基础上,考量总体成本最低，包括制造，物流，关税等所有相关成本。由于宜家绝大部分的产品将在欧洲和美国的商场销售，所以一般先参考产品运抵欧洲和美国屮央仓库的成本。2.与供应商的密切合作。宜家的策略是发展长期稳定合作的供应商,采取合作与必要的扶持态度。所以在宜家的供应商名列屮不乏多年的老伙伴,有的供应商甚至特别设立工厂只生产宜家的产品。特别是在产品的设计开发阶段，供应商可以充分发挥他们的技术优势;同时宜家也有各方面的专家帮助供应簡提高管理水平，改善品质，缩短交期等等。3.与供应商的制约关
6、系。一方面通过各个区域的采购小组相互竞争來保证最低价格，另一方面同一采购区域的供应商的竞争。通过激励竞争机制非常有效的制约着各个产品的价格。为避免因产品专利而受制于供应商，宜家对每个产品都拥有产品设计的专利，这也是宜家控制供应商们的另一件法宝。三、全球的竞价系统跨国公司钟情于全球采购的理由是显而易见的，比如可以集中化管理供应商、通过大批量采购来增强议价能力。宜家在31个国家或地区设立了45个地方贸易(采购)分部，它们主要在欧洲和亚洲。根据宜家2009年度财政报告披露,宜家集团目前釆购最多的地区仍是欧洲,占67%;亚洲紧随其后，占30%。但不容忽略的是,在排名前五位的采购国家中，中国排名第一
7、,占20%,已成为宜家集团最大的采购国。每一个采购办事处又都是竞争对手。在瑞典总部每年都会召开一次各采购办事处负责人集中会议，共同商讨下一年度的业务发展方向。采购办事处主要负责在特定的地区/国家和供应商进行合作。宜家采购运作屮的厉害之处在于:它最人范围地鼓励了内外部成员Z间的自由竞争。例如，对于同样一种规格的家具，如果上海的采购部获得的价位、质量等条件比深圳的好，那么就会由上海方面负责该定单，同时获得相应的奖励。然而，相
