沟通,制定绩效指标的“攻关员”

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1、沟通，制定绩效指标的“攻关员”［小］［中］［大］博锐管理在线，2006年11月1H,作者：贺炳红，编辑:，将文章发送到手机上阅读页码［第1页］［第2页］•次“轰动”的绩效考评面对被迫辞职，绩效考评主管张先生虽然心里不情愿，但却不得不匆忙去完成各项交接手续。因为要是他不离开，公司的销售部门将会大伤元气,这对于一个销售型公司来说意味着什么,张先生很明白。他只想通过他的“主动”辞职來换収这次“轰动”的绩效考评能够尽快平息卜来，并为后來的绩效考评提供警世作用。这一切都要从半个刀前说起。半个刀前，张先生接到人力资源经理的指示，要求其对全体员工过去六

2、个月的绩效进行考评。于是，张先生开始马不停蹄地为此次绩效考评进行张罗。其首先就是要求绩效考评部门全体人员调出各部门岗位的工作分析说明书，并从中提収各项绩效考评指标。然后，张先生亲口把关每一张绩效考评表，直至其“认为没有问题”Z后再交付打卬。为此，他牺牲了很多午休的时间。但是，当其看到一张张绩效考评表流向各部门岗位时，他也因此露出了欣慰的笑容。然而，意想不到的现象出现了，销售部门的近七成人员拒绝参与本次绩效考评，并扬言耍离开公司，另谋髙就。原因时本次绩效考评指标根本就不符合公司冃前的销售处境，很多绩效指标呈“虚高”态势。销售经理直接向总经理

3、汇报了此事。一时间，整个事件在公司引起了“轰动式”的效应。人力资源部门经理为了稳住事态的发展，要求张先生“暂时”地向销作部门人员道歉并重新制定考评表。面对这样的处理结果,张先生一方面真诚地向销售部门全体员工道歉（通过其调查发现绩效指标确实存在问题），另一方面也强迫自己离开心仪的岗位。因为其想通过他的离开来更快的使公司平静下来。面对这样的结果，我们不得不为张先生扼腕叹息，毕竟没冇功劳也冇苦劳啊。但是，通过对整个事件的冷静分析，我们不难发现张先生又何尝不是有失谋之处呢！“轰动”下绩效考评结果之所以会出现，其关键的原因就是在制定绩效指标过程中缺

4、失和谐、有效的沟通。沟通是一切管理活动的根本，若是缺乏有效沟通，那整个管理也就不能称Z为管理。何况基于人力资源的管理，更是应当重视不断有效的沟通。现在，让我们来分析一下在制定绩效指标的过程中缺失沟通会带來哪些弊端：I博锐II一、绩效指标缺乏认可性。何为绩效指标的认可性呢？其就是指绩效指标能够得到考核者与被考核者双方面的信服。绩效指标是川丁•对被考核者的绩效进行考评的工具，若是未能得到被考核者的信服，而仅仅只是考核者单方面的认可，那整个绩效考评将会呈现出被动式、机械式的状态。而从呈现出这种状态的原因来讲，明显的就是缺乏有效的沟通。如案例屮未

5、与销售部门进行有效沟通，仅只是单方血的认为“没有问题”，结果导致销售人员拒绝参与本次绩效考评。制定的绩效指标无论正确与否都需耍与被考核对彖进行不断的沟通，在沟通的过程屮完善绩效指标并使其得到被考核对象的用“心”认可。二、绩效指标缺乏针对性。绩效指标的针对性是指绩效指标要M考核的岗位、企业的内外部环境相匹配。绩效指标只有符合岗位本身的特性以及金业的内外部环境，才能使其真正具有现实的操作性意义。如对销售部门人员进行考核就要考虑到销售人员的岗位特性的同时，也要考虑到市场环境的变化；对采购员进行考核时就要了解国际、国内物价形势及其走向。当然这些信

6、息的获取也就与离不开身处一线的员工进行沟通。三、绩效指标缺乏实用性。企业对员工实行绩效考评的冃的并不是在于如何“考”员工,而是期望通过绩效考评來了解员工的工作状态以及企业内外部管理上存在的问题，为后期绩效的改善提供方法性策略。在缺乏沟通的环境下制定的绩效指标在未能完成绩效指标的认可性和针对性任务的状态下，当然运用该环境下制定的绩效指标来对员工进行绩效考评是不可能达到获取员工真实绩效信息的目的，提供改进绩效的方法策略也就无从谈起。简言之，缺乏沟通环境下制定的绩效指标已经失去了其本应拥有的功能。综合上面述说，我们可以清醒地意识到沟通在整个绩效

7、指标制定过程屮的重要地位和作用。缺乏了冇效的沟通，绩效指标就冇可能不具备了操作性和实用性，整个绩效考评也就面临“失败”的尴尬困境。因此，在制定绩效指标的过程屮，务必耍重视有效的沟通，要善于利用沟通服务于绩效指标制定的全过程。如何发挥沟通的“攻关”本领既然沟通在制定绩效指标的过程中如此重要，那如何才能善用沟通，发挥沟通的“攻关”木领,及吋排除过程中的障碍和险情呢？沟通在整个绩效指标制定的过程中的功能主要分为三个阶段：制定绩效指标之前的沟通阶段，制定绩效指标之中的沟通阶段和制定绩效指标之后的沟通阶段。而且这三个阶段彼此交织在一起，形成了一个制

8、定绩效指标的沟通循坏圈。制定绩效指标Z前的沟通阶段:我们要制定绩效指标了，大家快做好准备此阶段是整个绩效指标制定过程的开始阶段，也常称之为准备阶段或铺垫阶段。顾名思义，本阶段的主要任务就是为绩