美国西南航空公司案例系列

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1、美国西南航空公司案例系列经典案例探讨：美国西南航空公司2008年12月02日互联网-背景：美国西南航空公司（SouthwestAirlines）凭借独特的企业远景和公司战略，持续快速发展。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，总裁凯勒这样说。　　“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为激烈的时期仍然能够维持增长势头。航班上所提供的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。西南航

2、空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。　　凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会是公司不得不另外再购买７架飞机。以每架飞机２５００万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。而目前，西南航空公司的票价大大低于其他竞争对手。　　从战术和战略的对应性上看西南航空公司　　从西南航空例子可以看出，他们的成功完全来自于战术与战略的完全匹配。反思家福特，我们的战略也是低价格，走中档路线，因此在今后的实际操作过程当中一定要坚持自己的特点，形成自己强烈的经营风格和管理体系，优化商品结构。这

3、样我们才能集中所有的精力按照既定战略完成产品定位和配套服务措施。　　——李波　　美国西南航空公司的成功是值得我们学习和借鉴的。其经营性质和我们的相似，都是服务性的行业；有所不同的是，其成立和发展较崎岖不平和艰辛。从其成立时同行对其围攻排斥，到政府部门对其政策的限制等等，都严重打击了她的发展——最严重时差点破产；但该企业根据当时的情况制定其有效的经营战略，用有限的乘客服务、低成本、高客运量、提高顾客的满意度、员工十分投入和高生产率五大战略；同时配以各种措施完成这些战略，并贯彻实施执行，最终成为行业的佼佼者。从上可知一个企业在推广和实施发展战略中，必然会有得有失，但如始终坚持不断创新、锐意管理

4、的思想，明确清晰的目的和目标，做好员工的思想传播和沟通工作，使得大多数人认同企业发展目标，得到广大员工的真诚拥护和支持，并认真贯彻落实每项工作，相信企业必会得以快速发展，成为行业的领头羊。　　——金海马集团采购中心何嵘贤　　正确的战略是企业成功的前提　　香江集团财务总监肖峰雷　　我很荣幸参加了公司于7月11日至13日在中欧工商学院举行的“领导艺术与变革管理”课程培训。三天紧张而热烈的学习、讨论，使自己感觉收获颇丰。尽管自己在管理岗位上已经有10年的工作经验，但很少对领导艺术或变革管理进行总结和回顾，结合这次学习产生了一些新的体会，通过学习找到了实际做法的理论依据，也认识到在管理中一些做法还

5、有待提高。自从我来到香江集团，实际上一直处在变革之中，尤其作为自己主管的财务工作面临很多变革，直到今天变革还在继续。　　去年有两项变革我认为是比较成功的，一个是实施预算管理，另一项是财务机构扁平化。两项变革都属于高压强制型与以理服人型的结合，在实施预算管理过程中，首先由公司领导制定了明确的目标，然后利用外部驱动力——聘请德勤公司做顾问，在内部成立了“特别任务小组”——预算改革领导小组，尽管在实施过程中，很多员工心存疑虑或有抵触情绪，但由于公司高层决心很大，在人员方面准备充分，且利用了外部力量，所以预算管理还是很顺利的得以实施，同时避免了领导小组被影响、也很快在集团内进行了推广。在香江集团与

6、南方香江财务部进行扁平化过程中，作为财务管理模式也是一项大的变革，毕竟这么多年大家都已经习惯按照分块的方式进行管理，突然要合并在一起，很多人就接受不了。当时，公司最高领导表达了一定要将南方香江与香江集团的机构进行扁平化时，从内心来讲，我认为是合理的，但觉得难度很大，不太愿意去做大的改变，不想因此得罪人，只是想在原来的模式上进行微调。由于领导决心很大，随着时间的推移，改革势在必行。因此，我开始为扁平化设计方案，并与双方各管理级人员进行充分沟通，在沟通的过程中，一些人的不满情绪开始表达出来，有的人担心工作流程改变太大不能适应，有的人担心失去权力，还有的人担心失去既有的利益，针对这些情况，我分别

7、采取措施，逐一进行了化解，最终方案取得大家的一致认同，并获得总裁的批准。从合并后的情况来看，新的财务部运行良好，很多方面都取得了明显的改善，比如：人手紧张的问题缓解了，以前事业部与集团互相推委的情况不存在了，内部分工更专业化，工作效率大大提高。所以，公司去年的机构扁平化改革完全可以写成一个成功的案例，当然有些细节和心得需要总结和提炼。　　在学习期间，我们学习了很多成功的案例。所有这些成功的企业，要想取得成功，一定有个前提