农商银行困境突破的转型路径探析

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1、农商银行困境突破的转型路径探析随着经济发展步入新常态、金融改革步入深水区，农商银行的生存发展面临前所未有的挑战。农商银行应以战略转型制度化、制度建设系统化、流程再造常态化、内部控制程序化、风险管理全面化、财务管理精细化、人才打造专门化、薪酬分配科学化、企业文化建设规范化的”九化“建设为重点，着手战略转型，努力提升治理能力与治理水平，推动自身健康可持续发展。　　农商银行面临的发展困境　　战略定位不能真正执行落地。受市场份额、同业攀比、指标任务驱使，农商银行”求大求快“”抓大不放小“的业务拓展模式难以根本转变，根植”三农“和中小微市场的战略定位得不到良好执行，发展战略的引领功

2、能未得到充分发挥。　　产品创新不能满足目标市场需求。相比于大型商业银行，部分农商银行只能提供传统、同质化的金融产品和服务，不能满足客户与目标市场的个性化需求。　　发展模式跟不上业界发展趋势。部分农商银行未建立内涵式发展机制和资本约束机制，难以实现风险、资本和效益的有机统一。农商银行长期以来形成的”坐商“式营销、粗放式人才培养和单一化绩效考核机制，已与现代银行的发展形势不相适应。　　农商银行转型发展路径探析　　以转型升级为抓手，助推战略转型制度化。加快推进客户关系与产品服务体系建设，以特色化产品和服务参与市场竞争；尽快开发和形成契合”农、小、散“需求的产品体系，培育产品竞争

3、优势；建设个性化、多样化的小微、零售业务产品库，有效占领小微市场，全方位满足客户的金融需求。　　以合规系统建设为抓手，助推制度建设系统化。依托合规建设，明确制度制订、反馈、修改和废止的流程和管理办法，按照动态管理、适时有效的要求进行制度建设；建立以规范制度、细化分工、明晰权责、严格监督为内容的内控体系，做到有章可循、有章必行、违章必究。　　以流程银行建设为抓手，助推流程再造常态化。首先，以提高合规管理水平为目的进行流程再造，不断调整、优化和再造流程，规范合规管理流程。其次，以提高风控能力为目的进行流程再造。建立以标准化的流程图、岗位说明书、风险点表与内外规对照表、风险事件

4、案例库为核心的一图多库流程管理体系，针对风险控制盲点、管理漏洞和空白地带，及时优化图库，避免流程缺陷。最后，以提高工作效率为目的进行流程再造。对业务和产品条线进行持续跟踪、评估和动态调整，不断提高工作效率。　　以科技系统建设为抓手，助推内部控制程序化。提升信息科技对内部控制的支撑作用，实现内部控制的程序化管理。首先，业务流程的固定。按照标准化流程图设计、开发和建设业务系统，保证各项业务操作按照固定的流程进行，在系统体内循环，全流程接受监督。其次，业务权限的固定。在IT平台系统内固定岗位权限，避免发生越权行为。最后，业务准入的固定。　　按照客户与业务准入条件来设计、开发和建

5、设业务系统，明确客户与业务准入标准。　　以新资本协议建设为抓手，助推风险管理全面化。通过实施新资本协议，实施前瞻性的风险管理措施，推进全面风险管理体系建设。在预防策略方面，制订风险管理规划、风险管理政策和风险偏好，明确管控模式、职责分工和报告线路体系；开发、建设风险管理工具，重点建设内部评级模型、市场风险模型；建立持续改进机制，保证风险防控体系的有效运行。在规避策略方面，建立涵盖人力资源、绩效指标、薪酬考核等在内的全面风险管理配套机制；设定合理的客户与业务准入标准，审慎介入高风险项目，规避信用风险；审慎进入利率敏感型资金市场，规避市场风险。在分散策略方面，严格执行单户贷款

6、及集团客户授信比例规定，严格控制行业集中度高和区域集中度高的授信投放，通过做小、做散来分散风险。在补偿策略方面，建立灵活的利率定价机制，通过收益覆盖风险；设定抵押担保措施，强化第二还款来源保障。　　以管理会计系统运用为抓手，助推财务管理精细化。以全成本和全面预算管理为切入点，从成本归集和效益评价两个方面管控运行成本，实现财务核算的精细化管理。在预算管理方面，以营业收入、成本费用、现金流量为重点，加强资本结构管理，加强内生资本补充渠道建设，建立资本配置、评估和压力测试机制。在成本管理方面，建立成本分摊和资本约束机制，构建资本占用与风险资产之间的平衡制约机制，实施全成本管理。

7、在定价管理方面，建立产品和资金转移定价机制，运用好FTP工具，正确核算产品和资金成本，科学设定产品和资金盈利目标，发挥好价格的杠杆作用。在效益管理方面，准确计量不同业务单元和分支机构的增加值与贡献度，科学、合理核定利润指标，实现资本约束下经营规模、效益和价值贡献的协调统一，风险、资本与利润的有机结合。　　以人力资源管理改革为抓手，助推人才打造专门化。通过岗位标准化建设，在人尽其才的同时降低劳动力成本，打造符合企业价值导向的人力资源管理体系。加强后备干部和人才梯队建设，加大重点业务条线的人才培养和引进力度，在提高人才质量的同时构