论组织冲突的成因与对策

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1、论组织冲突的成因与对策------以联想公司为例摘要1984年被称为中国公司元年,这一年诞生了日后,这些公司在自己的成长道路上遭遇了有中国特色的成长困局,这当中就有鲜明的组织冲突,但是,他们成功地跨过了这些难解困局,不断调整矫正,走向成熟和卓越.本文即以联想公司为例,阐释联想所遭遇的最大的一次组织冲突,梳理其成因并探究解决对策.由此,希望对处于转型期中国的中国公司在组织冲突方面的一般性规律有所把握.关键词组织冲突组织政治联想公司现代企业制度正文一、联想冲突引述1984年,中国科学院下属的计算机所11个年轻人一起创办了联想公司,刚开始,他看起来并不像一家公司,而像是一个研究机构下的业余机

2、构,不仅人员全部来自计算机所,人员编制依然属于原单位.随着创业者们的拼搏以及经营有方,公司得到快速发展并成为中国最顶尖级的高科技企业,民族企业的旗帜.在联想的发展中,柳传志和倪光南被称为公司的双子星座。柳传志作为公司创始人和总经理，在整个公司发展历程中都是无可争议的领导核心。而倪光南则是计算机方面的顶级技术专家，作为总工程师发明的或主持了几乎所有联想早期的产品。但是就是这两位公司元勋，从1994开始爆发了旷日持久的冲突。是个人权力之争，或是公司战略方向分歧，抑或仅仅是两人个性差异甚至是个人恩怨所致呢，也许各中缘由复杂而纠缠，但无可否认的是，冲突的爆发及解决对联想的走向产生了深远而持久影

3、响。二、权力与冲突分析将这起冲突作为组织权力斗争看待，利用组织行为学的权力与冲突分析方法进行分析。权力包括个体权力和部门权力。首先个体权力来源于职位权力、个人权力，而职位权力包括合法权、报酬权、强制权，个人力包括专家权，参照权。对应于此，似乎柳传志作为公司总经理拥有统御全局的职位权力，而且拥有管理方面的专家权力。而反观倪光南，虽然在技术上拥有近乎无可争辩专家，却只是在技术开发部门拥有较大权力。但冲突之前的形式却是这样的，倪光南是联想核心产品--汉卡的发明人，他一直被视为联想高科技的象征，拥有如日中天的声望。在公司内部，甚至柳传志对其称得上言听计从，倪本人也是自视甚高，其在公司的地位、权

4、力远远超出一名总工程师所应有。也许，权力对比格局的转变发生在技术变革、升级的发生，倪开发的产品的在1994年前后的计算机技术升级中落伍，其在公司的地位也发生某些微妙的变化。此时，倪光南决心为联想创造新的技术制高点，他选中的方向是“芯片”，然而，倪光南的方案却出人意料地遭到了柳传志的反对。在柳看来，芯片项目风险巨大，非联想现有实力可支撑，中国公司在技术背景、工业基础、资本实力及管理能力等方面，都还无法改变世界电脑行业的格局。倪光南“真的就是技术至上，并不清楚整个市场是怎么回事。由此，双方冲突在公司战略方向选择上爆发，并在公司日常管理等方面全面爆发。三、组织政治因素在这起冲突中，组织政治活

5、动想象相当显著，这与当事两主角的个体因素及联想公司特殊的组织因素有关。首先柳、倪两人都有相当强烈的权力需要和高内控点，这是他们的个性或是自我认知决定了他们的强支配欲和征服欲。早期的联想作为一个国有控股、中科院下属的企业，其产权和管理都具有显著的模糊性。此外，早期高科技企业自由开放的企业文化以及企业管理规章的不规范性，再加上上级主管部门的事业单位文化导致组织政治易发。从两个人在冲突中的组织政治策略看，倪光南首先采取增加专家权的办法，鼓吹在芯片技术开发上实现突破，打破国际技术垄断，上马宏大的“中国芯”工程，并以此取得公司技术部门支持，塑造技术英雄的良好形象的同时取得上级主管部门的认同和支持

6、。而柳传志以市场的敏锐嗅觉和高超的管理能力为切入，赢得公司高层管理的支持，此外，在决策层地设置上将倪边缘化，在公司业务重心上弱化技术的重要性。但是因为种种原因，剧烈冲突的双方却自冲突爆发后六年仍然共事，而在此期间，倪光南甚至以持续不断地向主管部门，党政机构告状的方式让柳传志处在不断地被审查的苦恼境地。1999年，公司内的冲突终于以倪光南的出局而画上句点，它对两人和公司伤害是深刻的，但走出阴霾的联想步伐愈加坚定。这一冲突的解决及其他困境的突破奠定了一个成熟的优秀公司坚实基础。四、现代企业制度中的冲突解决从某种意义上说，联想的这起冲突可以看做中国企业在向现代企业转型的典型案例。现代企业制度

7、被概括为：产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学。依现代企业制度，严格意义上说，如联想般的组织冲突（准确是公司高层冲突）仅仅是管理的问题。但是在转型中的中国企业中，这是一个纠缠了产权归属，公司权责，政企关系，和管理科学四点的复杂问题。在产权方面，仍有国企改制企业，八九十年代新成立的股份公司，原乡镇集体企业，产权关系至今尚未理顺明晰，由此诱发了大量冲突和纠纷，甚至是经济犯罪。而政企关系，政商关系相当数量的纠缠不清，甚者大肆，强悍干预正常的企业内部