领导正确决策的关键

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1、1、对问题进行定义在很多情况下，决策不力，往往是因为没有真正地认识问题，或者把决策的焦点，聚集到鉛误的或者并非重要的，问题上去了。所以说，正确地定义问题，通常是决策成功的前提。否则，可能导向错谋的决策方向。（这，不仅无法解决问题，乂可能会产生新的问题。）问题的定义，最好的方式就是：将目前的问题，切割成数个更小的问题。（这样，才能看清楚问题的原貌。）定义问题的4个血向：1、问题是何时发主的？2、是如何发牛的？3、为何会发生？4、己经造成哪些影响？问题的理清，需要花费时间。在决策的过程中，有可能，因为新资料的发现，而有了不一样的看法。因此，问题的定义，是一个持续的过程。经过，不断的调整、重

2、新的解释，使得一次比一次更为完整、更为清楚。2、明确问题的限定条件例如：在决定新产品的销售策略Z前，你必须耍先想清楚，希望达成什么样的H标。你希望，藉由这项产品提升公司的营业额?改善获利？提高市场占有率？打响公司的品牌知名度？或是建立企业形象？你不町能，同时达成所有的目标。管理者，必须耍设定优先顺序，有所取舍。也就是说,要明确列出决策所要实现的目标，并进行优先排序和取舍。这一步最容易犯的错误是，设定了几个本身就相互矛盾的目标。如果是这样，那么，这种决策比赌醇还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是，后续过程中，前提条件却发生了改变。如果,不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，

3、决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生了人的变化，就应该马上寻找新的办法。3、判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受-开始就考虑“什么样的决策才会被接受"对决策者毫无益处。凶为，在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是：先判断出正确的决策，然后，再采取折屮的办法，让人家接受决策。4、搜集有意义的资讯在开始搜集资料Z前，必须先评估白己有哪些资讯是：知道的，有哪些是；不知道的或是不清楚的，才能确定自C要找什么样的资料。资讯不是愈多愈好，有时候过多的资讯只会造成困扰，并不会提高决策的成功机会。因此，必须依据资讯对于决策

4、目标之间的关联性，以及相对重要性，判断哪些资讯是需要的,哪些是可以忽略的。5、在制定决策时，将实施行动考虑在内决策不过是美好的愿望而已，重耍的是执行。在制定决策的步骤中，管理者耍确保任务和责任，并冃，明确地落实到具体的人。另外，还要确保任务执行者，能够胜任此工作。如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制等。将决策告知相关人员也很重要，否则，很可能会产生严重后果。6、考虑各种可能的解决方案这个阶段的重点，在丁•大家相互脑力激荡，提出各种想法，不要考虑后续可行性的问题。先提出想法，然后，再去确定。7、仔细评量筛选出的选择方案每一种方案的优缺点是什么?可能造成的

5、止反血结果是什么?这些选择方案是否符合你设定的预期目标?等等。首先，你必须依据先前所搜集到的客观资料，做为评量的依据。同时，评估自己是否令足够的资源与人力，采取这项选择方案。除了理性的思考外，个人主观的感受也很重要。反复思索每一个选项，想想未来可能的结果。（最好的结果，会是什么?最坏的结果，乂会是什么？）再仔细想想，有没有什么方法,可以改进方案，或是消除口己的情绪感受。8、决定最佳的方案某些方案如果确定不可行，或是超出木身的能力范围之外。可先行剔除，再开始讨论其余的方案。要选择“JE确的''方案，而不是最能被人家接受的方案。在讨论的过程中，必定会有某种程度的妥协，但是，必须要分清楚：正

6、确的与错谋的，再妥协，决策者不应害怕遭到反对,而选择一个大家都可接受的方案。9、拟定的行动计划，要确实执行一旦做出了决定，就要下定决心，确实的执行。不要再想着先前遭到否决的方案，既然之前都己确实做好评估，就应专注在后续的执行而。你必须要拟定一套，详细的行动计划，包括：有哪些人应该知道这项决策？应釆取哪些行动?什么人负责哪些行动？还有该如何应付对能遭遇的困难？等等。10、执行后不忘检验成效我们通常，很少重新检视先前决策的成效如何。因此，无法累积宝贵的经验。事后的评估不应只是书而的报告，报告不能完全呈现出决策执行过程中的实情。（就好比：我们不可能凭着研究地形图，就能看到山的而貌一样。）有些

7、细节，必须要亲身经历，或是聆听参与者的主观意见后，才有可能了解得到。