组织理论与管理

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1、組織理論與管理個案研究報告指導教授：黃賀博士題目:現代公司以企業併購擴展業務之經驗與省思撰寫者：李英志、李明道、顏文人、王國欣壹：緣起貳：充滿艱辛的回憶—、問題醞釀二、驚湛駭浪的上任三、問題開始引爆問題接踵而來五.破釜沉舟,奮力一擊六.辛苦的耕耘.快樂的收穫參:結論現代公司以企業併購擴展業務之經驗與省思>:緣起企業透過企業併購可以於最短時間內達到擴大生產、營業規模、市佔率及取得相關生產製造所需技術等優勢、或是當潛在競爭者規模尚小不足威脅時購入為己所用，然「購」很簡單，只要有錢就好，「併」卻很困難，因為涉及組織與企業文化。企業併購一事茲事體大，非如

2、傳統買賣，只要雙方談攏價格，銀貨兩訖完成交易兩不相欠。企業併購則否，其中尤以併購後存續公司企業文化、企業核心價值、組織架構、領導風格……等如何能有效為被併購公司員工接受，並貫徹執行，實為業界著力甚深之處。我們都知道人是組織中最重要的資產，一切管理問題起點都是人，成也是人敗也是人，企業併購更是牽涉二個不同組織人的融合，本個案主角黃廠長即是能充分掌握（以人為本的信念）的領導者，在逐一解決人的問題同時，推動品質運動，進而以高而穩定的品質建立了產業競爭障礙，擊敗不景氣與競爭者，成為該產業中的翹楚。現代公司是家門用五金的服務者，從事門用五金鎖類製造生產，柱

3、其經營理念：品質、安心、不斷創新、充滿信心，與品質政策:創新、服務、品質的引領下，業務不斷的擴張成長，尤其是股票上市後，可以低廉成本取得市場的資金，可資運用資源更為充沛，為増加產品的廣度及深度，並提高市場的佔有率，擴大對市場的服務，於83年底開始尋找同為門用五金鎖類以外的產品，直到84年40月採企業併購方式（立志公司）達成公司目標。購併概要內容為：立志公司主要產品①門弓器②天地銭鏈③防火門鎖，另包含其專利權、現有市場及所有員工（含陳總經理簽約三年不得離職）留用。貳：充滿辛的回憶在台北開了一天冗長的會議，黃廠長於晚上十點左右拖著疲累的身軀回到工廠宿

4、舍，有別於以往（先沖熱水澡恢復精神，再往書桌一坐整理會議資料，以因應明日廠務會議之需，三年來月復一月，未曾改過）今日自己卻先煮了杯最愛喝的咖啡歐蕾，逕自靠窗啜飲著，望著窗外寂靜的廠房，心情卻是充滿了愉悅，辛苦打拼三年，本月彰化廠在惡劣的經營環境下終於轉虧為盈，擺脫虧損折磨。回想起三年前黃廠長臨時被總公司指派到彰化廠，心中卻有萬般的無奈因為：>必須離開駕輕就熟的環境，到天時、地利及人和均不全的彰化廠，此舉不啻為跳火坑。>公司內競爭對手對此一人事案抱看笑話心態。離鄉背井，工廠績效又不彰（績效獎金可能全沒）,風險及責任可謂不小。但基於本身是公司開好兩肋

5、插刀，頭頂鋼盔接下不可能任務。併購後立志公司成為現代公司彰化廠，全權委託陳前總經理經營，此期間總公司僅派遣分具管理及生管專才的王、顏二位主任管理師，參與彰化廠經營。然對於採購及資本各項支出，陳廠長仍習慣於立志公司的決策模式，他說了就算完全不依公司規定簽核，對上市公司必須遵循的規範，更是排斥。另由於陳廠長以個人名義在外開設二家加工廠，當現代公司零件需加工時，陳廠長一律批交該二廠加工或代工。尤有甚者，陳廠長經常未經總公司同意，即私自將廠內優秀且具發展潛力的研發人員，調往其個人成立之加工廠，雖經制止，通常會稍加收斂，未久則又故態復萌。王、顏二位主任管理

6、師不但無法有效要求陳廠長，遵守公司規定之外，甚至技術、廠務、生產、行銷及研發等兩位主任管理師不是到處碰壁，就是相關人員避重就輕不講重點，兩位主任管理師毫無著力之處，根本無法順利進入經營核心，尤其以技術部門最不合作，不但沒有技術手冊外，「師徒制」更是技術傳承唯一途徑，該部門主管丁經理-黑手岀身，憑藉辛苦努力一步一腳印，逐步到達今日地位，全廠技術幾乎掌握在他手中，常常自以為是，經常帶頭反對現代公司的規定，自認為自己的管理模式是一流的，另外他將技術部視為個人領地，不許外人介入，尤其是行政管理人員，面對如此困境，王、顏二人除束手無策回報總公司外，而總公司

7、也無明確指示，只要求王、顏二人和為貴，問題只好繼續惡化,終至無法收拾，因而影響到黃廠長順利接任。三年委託期限一到，陳廠長立刻離職，在往後數月中，新任廠長一直懸而未決，造成彰化廠員工曾一度人心惶惶不安，不知該何去何從，此期間流言一直不斷，以致士氣低落，生產更是效率不佳（品質異常之事時有耳聞）,恐有大量員工離職之虞。直到廠長人選塵埃落定後，再經王、顏二位居中協調說明，不安氣氛才稍見消退。二、驚濤駭浪的上任黃廠長擅長於品質管理，完全不懂工程，立志對現代而言是一完全嶄新卻又陌生的領域，面對產品、經營環境及彰化廠員工的陌生，黃廠長是懷著忐忑不安之心到差，誰

8、知甫一上任，就立即面臨要解決前任廠長所留品質異常退貨問題。基於公司及黃廠長對品質的要求，和維護公司商譽下，工廠寧可選擇損失新台幣三千萬元