绩效管理咨询

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1、咨询集团Group绩效管理咨询目录1绩效管理体系综述中国成长型金业在绩效管理方面存在的问题企业在绩效管理方面存在的错误认识2绩效管理体系解决方案3绩效管理休系咨询的项目价值4绩效管理的误区5绩效管理制度设计绩效管理体系综述1、绩效管理是企业实施战略管理的重要载体，是金业人力资源管理系统的核心中枢，企业关于管理改进的各种努力事实上都在自觉不自觉地驱动着绩效管理乃至战略管理的过2、绩效管理就是将公司战略冃标和经营冃标传递到部门和员工，并通过部门和员工的努力实现冃标。绩效管理由组织绩效管理和员工绩效管理有机组成，前者也称为组织绩效管理，后者也一般称为员工绩

2、效管理。3、绩效管理是战略的演绎与执行系统。企业战略口标转换为可衡量的业绩口标，并落实到各级部门；通过冇效的管理控制和激励机制，牵引各级管理者实现经营和战略冃标。“平衡记分卡”、“关键结果领域KRA”、“关键绩效指标KPI”是常川的业绩管理工具。4、结合多年的咨询实践，深入研究国际绩效管理发展的趋势，在中国企业创新性地提HIT“标杆基准法”、“成功关键因素法”、“鱼骨图分析法”等绩效管理模式，并针对企业不同的发展阶段、战略定位、组织与人员特征等，从企业战略出发，选择适当的方法、工具与流程，建立分层分类的绩效指标体系与考核方式，系统构建企业的绩效管理体

3、系。中国成长型企业在绩效管理方面存在的问题1、没有建立起部门和个人的KPI2、缺乏科学的绩效管理流程和方法。3、制定KPI主要依据部门的职责及个人经验，与战略没有形成关联4、制订的指标比较空虚，难以量化，“指标不应是一两个人坐在那里想出來的，要系统思考、一定要理顺思维”5、冃标值太高，耒考虑现状，对行性不够，“年度计划的冃标太高了，如合格率冃标90%,实际上只有80%”6、单纯扌II罚式的考核机制，导致员丄的不满7、缺乏数据基础和统计系统，考核数据收集不准、不齐，不知道如何评分8、绩效考核未与薪酬有效挂钩，“不管进步也好，退步也好，绩效考核述是一个样

4、,做好做坏一个样”9、考核流于形式10、将绩效管理等同于绩效考核，没有把绩效管理看成一个绩效计划一辅导一考核一反馈、结果运用的过程11、公司缺乏绩效管理的基础一绩效管理没有与运营管理相结合，没有与计划和预算管理流程相结合12、缺乏等级区分和比例控制13、管理者•缺乏绩效管理理念和技能14、考核缺乏重点15、缺乏绩效分析、缺乏绩效沟通16、考核低等级向新员工集屮企业在绩效管理方面存在的错误认识1、警惕“表格依赖症”。认为绩效管理等同于绩效考核，用简单的数字表格便可概括人的全部，导致企业管理激励性差，管理改革难以成功。2、实施主体“角色错位”。忽略了绩效

5、管理需要总经理、人力资源部经理、直线部门经理、员工共同参与，否则绩效管理将只见其“形”，不见其“实”。3、绩效管理“包罗万象”。试图将公司管理的方方面面纳入绩效管理的范畴小，结果只是增加了绩效管理的难度，冲淡了绩效管理的主题。A领航咨询集团〃NavigatorConsuKngGroup4、上级领导忽视沟通。企业内部缺乏有效沟通的习惯、氛围和有效平台，忽视了从设定绩效冃标到制定评价标准，再到工作过程中的及时反馈都需耍上下级的充分沟通。5、考评结果错误迭出。考评结果存在偏见和错误，主耍有：“光环效应”，“近因效应”、“首因效应”、“推理错误”、“趋中效应

6、”等方而，易挫伤员工积极性。[1]绩效管理体系解决方案1、公司战略、业务流程、梳理2、KPI指标体系设计（KPI管理办法）（1）KPI设计培训（平衡计分卡、KRA方法、职责一流程方法、价值树、关键驱动因素法）（2）公司KRA和KPI确认（3）部门级KPI设计（辅导）（4）部门KPI评审会（5）KPI管理表编写（指导）（6）将部门KPI分解到职位，形成职位KPI3、绩效管理制度/流程设计（1）明确绩效管理口的、指导思想、管理原则（2）建立/优化绩效管理组织（如成立绩效管理委员会等）（3）设计/优化绩效管理流程（4）绩效管理各个阶段具体操作办法和注意事项

7、（5）绩效管理委员会制度（6）高层述职管理制度（7）年终综合评议制度4、绩效合同或绩效计划评佔表辅导R领航咨询集团NavigatorConsUbngGroup5、绩效管理方案培训6、绩效管理方案实施辅导3绩效管理体系咨询的项目价值1、方案价值（1）系统性——结合公司战略与冃标、组织及流程、薪酬与激励、能力发展及培养，系统考虑和设计（2）针对性——针对企业实际存在的绩效管理问题，提出有效的绩效管理方案（3）可操作性——捉供容易领会和掌握的绩效管理方法和技巧2、过程价值（1）转移绩效指标设计、绩效目标及计划制定等方法（2）帮助推动HR部门和业务部门推动绩

8、效管理方案实施3、无形价值（1）引进先进的绩效管理理念和思想，并在形成共识（2）避免绩效管理常见误区绩效管理