慧圣咨询绩效管理咨询

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1、1绩效管理咨询上海慧圣咨询公司2绩效管理是全世界的难题BillBirchard在《首席财务官》发表的“Makingitcount”指出：80％的美国大型企业想要改变自身的绩效测量系统3视觉游戏--“扭曲的圆”韦德螺旋：这真是一个螺旋吗？【解析】英国视觉科学家、艺术家尼古拉斯·韦德向我们展示了他的弗雷泽螺旋幻觉的变体形式。虽然图形看起来像螺旋，但实际上它是一系列同心圆。4视觉游戏--“比泽尔德幻觉”比泽尔德幻觉：图中所有的红色看起来都一样吗？【解析】语境会影响你对颜色的感知。所有的红色都是完全一样的。这就是比泽尔德幻觉。5盲人摸象6以财务指标为主的绩效管理方式存在的问题虽然年

2、度经营计划中纲要性提示若干非财务性(如服务或品质)，但由于缺乏与日常运作连结的执行计划，其评估得不到重视，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化；以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估和预测未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向；当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现；片面的指标收集，如果不做深入的分析和调查，难以推动整体绩效的改善。客户面内部流程财务性指标非财务性指标

3、利润总额销售收入资金回笼现金流量成本支出XXXXXXXXXxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面7策略面企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的效率流程面建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascadinggoalsetting)绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标完备奖励机制，并将绩

4、效成果与奖励挂钩来激励员工绩效强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面确认与绩效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化成功的绩效管理体系不能局限于财务方面8GearyA.Rummler全面的绩效观目标设计管理组织层次组织目标：组织战略是否明确？组织设计：职能部门设计、幅度组织管理:是否设计了适当的职能目标？相关绩效是否得到了衡量？资源是否得到适当的分配？流程层次流程目标：流程目标是否符合需求？流

5、程设计：设计的流程是否高效率流程管理：是否设计了适当的流程子目标？是否对流程绩效进行了管理？工作/执行人员层次工作目标：工作产出是否与流程要求符合工作设计：工作职责、工作环境等工作管理：执行人员是否了解工作目标？执行人员是否有充足的资源来完成目标？9传统的以功能为基础的组织关系10现代的以流程为基础的组织关系IT部财务部销售部物流部11中国企业绩效管理的发展历程第一阶段：奖勤罚懒（20世纪60、70年代）.由于历史原因，那时的企业几乎没有正式的绩效评估及管理系统，基本上实行平均主义。对于做出特殊贡献的员工主要进行以精神鼓励为主、物质鼓励为辅的特别奖励；对犯有重大过失的员工则

6、予以行政处罚为主的惩罚第二阶段：主观评价（20世纪70年代末~80年代中期）.企业开始根据员工的能力与贡献来确定其报酬，逐步拉开分配收入的差距，评估往往是凭领导的主观感觉，缺乏客观标准第三阶段：德能勤绩（20世纪80年代~90年代初）.开始制定综合的评估体系，包括工作成绩、能力、态度、出勤率等各项指标。但是，评估指标过于庞杂，缺乏针对性，没有明确设定的标准第四阶段：目标评估（20世纪90年代中期开始）.从20世纪90年代中期开始逐步引入MBO，强调客观、量化的评估，用事先承诺的标准来评估企业员工实际完成工作的绩效，以达到最终改善绩效的目的。但是导致了急功近利等短期行为12新

7、的绩效管理需要思维方式的改变如何公正公平地评价一个员工的工作绩效？如何合理分配奖金？怎样避免绩效考核带来的矛盾？下属的工作重点是什么？工作要求是什么？下属实现绩效目标的过程中还需要什么帮助和指导？我的下属工作是否达到了要求？应该得到何种激励和回报我应该如何和下属进行考核结果的沟通？13绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的具体含义。定义绩效，通常要具体考虑：所处行业、公司特征、发展阶段、发展环境、工作性质、职务特征、工作目标。。。。。。绩效做了什么（实际收益）能做什么（预期收益）工作绩效是什么？工作表现