企业绩效管理咨询,企业绩效管理咨询公司

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2、再以组织确立的绝对绩效力为标准建立横轴，最后将员工的绩效力进行测算并在矩阵上进行定位，就可以发现绩效力流动的几个原则。1、第三象限分析员工的绝对绩效力和相对绩效力同时处于较低状态。对于企业来说，其已失去其价值，应被淘汰。2、第四象限分析员工拥有低相对绩效力和高绝对绩效力。这说明，该员工尚有价值，但其绩效力尚未流到合适的岗位上。这样的情况下，应该对他进行转岗，而转岗的方向就应是其相对绩效力得分最高的“岗位族”。此时的转岗对于组织绩效来说也具有事半功倍的作用：一方面，可以有效改善该员工所在岗位的低绩效状态，另一方面，也可充分发挥该员工的绩效力存量。3、第二象限分析www.上哲咨询.com员工具有

3、高相对绩效力和低绝对绩效力。这表示，该员工被安置在了合适的岗位上，但对于组织的要求来说，他的绩效力水平还不能完全胜任当前工作。这时，就要针对两种不同情况进行分析：企业可根据自身情况确立一个Rb值（类似于临界点），倘若其绝对绩效力小于Rb，那么该员工就承担了与其能力不相匹配的工作任务，出现了“绩效力过载”现象，应缩小其工作范围；倘若其绝对绩效力大于Rb，那么该员工的绩效力是很有可能达到该岗位要求的，应在具体分析其“绩效力短板”的情况下进行定向开发（如文化牵引，培训等）。低绝对绩效力高相对绩效力低相对绩效力保持现状文化牵引培训丰富工作内容缩小工作范围转岗淘汰积极域BRaRb高绝对绩效力积极域A图

4、一：OA绩效力流动分析矩阵4、第一象限分析www.上哲咨询.com员工同时具有高相对绩效力和绝对绩效力，是符合组织要求的。但在这样的状态下，却应警惕另一种管理陷阱：当员工绝对绩效力超过Ra（与Rb对称）时，员工的能力就远远超过了其岗位所需，出现了“绩效力溢出”现象。这一现象的出现将直接导致绩效力的浪费，甚至会引起绩效力的衰减（员工感到工作失去挑战后的懈怠）。这时，就应该丰富员工的工作内容，使其能力有发挥的空间，满足其成就需求。而当员工的绝对绩效力小于Ra时，人力资源配置就达到了最优，而该状态也应在一段时间内予以保持。三、员工绩效力流动模式根据上述分析，可在“OA—矩阵”的第一和第二象限中划分

5、出两块区域（如图），将其分别命名为“积极域A”和“积极域B”。如前文所述，前者是组织绩效力流动控制致力于追求的状态，而后者对绩效力存量的递增也有着不可替代的作用，员工的绩效力状态处于该两个领域对于组织来说都是积极的。以流向原则为指导，绩效力有其科学流动模式。在该模式下，其在大多数时间里处于合理负载状态，员工满意度高，主动离职率低，组织运转获得最大程度支持。概括来讲，这种模式包括了绩效力流动的三个环节：吸收、融合及排异（如图二），而这也正是一般意义上企业人力资源配置活动的三大职能：获取、再配置及淘汰。1、吸收环节(招聘)吸收环节描述的是人力资源获取活动。本环节里，组织以吸引位于积极域内的绩效力

6、进入组织为目标，但其同时也面临获取失误的风险。成功的获取使得企业绩效力实现存量递增，岗位所属的业务得到有效支持（如图二中的１）。失误的获取则将得到相反效果，往往使组织需要付出更多的“内耗成本”在下一阶段中对该问题进行解决（如图二中的２、３）。www.上哲咨询.com３吸收排异转岗工作调整加压达到（提升）位于积极域A位于第四象限或第一、二象限中的非积极域部分位于积极域B位于第三象限融合吸收吸收闲置增值模式１２４图二：绩效力流动模式2、融合环节(再配置)融合环节描述的是人力资源再配置活动。本环节里，最为理想的员工绩效力流动模式应该是一种在积极域内的活动：“达到（积极域A内）——加压（进入积极域B

7、）——达到（回到积极域A）”（如图二）。直观描述，这种过程实际是通过增加员工工作内容、施加可负载压力的方式开发员工的绩效力潜质，在此，我们可将其命名为“增值模式”。对每个员工来说，“增值模式”的完成实际上也就实现了一次绩效力存量的递增。需要说明的是，这种方式对于员工绩效力的开发是完全不同于培训、薪酬激励等其他开发方式的，相对来说，其更为直接、开发成本更低。假设上一环节的招聘活动是成功的，本环节的绩效力流动自然