管理者过度自信与管理者薪酬研究综述

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1、管理者过度自信与管理者薪酬研究综述管理者过度自信与管理者薪酬研究综述(云南财经大学，云南昆明650221)摘要：过度自信是管理者非理性行为的重要表征之一，梳理了管理者过度自信的相关文献，并在此基础上重点综述了管理者过度自信与管理者薪酬契约方面的研究。最后，对基于管理者过度自信视角下的管理者薪酬研究未来的发展方向进行了展望。关键词：非理性；管理者过度自信；薪酬契约1引言传统的委托代理理论是建立在管理者完全理性的假设之上，在此基础上研究如何通过完善制度、设计合理的机制来降低代理成本，解决代理问题。但是，Simon(1955)认为人们周围的环境

2、是复杂且不确定的，并且人的能力是有限的，所以，在现实世界中并不存在完全理性，其表征之一便是过度自信行为。为了更好的解释管理者的非理性行为及其后果,Buchner(2004)等人在传统理论的基础上借鉴了心理学的研究成果，假设管理者是有限理性的，在激励合同中考虑的委托代理双方的社会偏好及心理因素,形成了行为契约理论。本文便对管理者非理性行为之一一一管理者过度自信相关理论进行梳理，并在此基础上，对管理者过度自信与管理者薪酬的相关理论进行综述。2管理者过度自信的相关理论2.1管理者过度自信过度自信在很多职业领域里都有出现，例如工程师(Kidd,1

3、970)、律师(Wagenaar和Keren,1986)>创业家(Bernardo和Welch,2001)以及医生和护士等(Christensen-Szalsnsk和Bushyhead,1987)。但是很多管理学的研究发现，相对于一般人，作为组织决策者的高级管理人员更容易出现过度自信(Larrwoo和Whittaker,1977)。过去的文献对管理者过度自信的定义一般分为三种：(1)将高估组织未来的业绩，低估未来的风险定义为过度自信(Goel和Thakor,2002)o(2)在引入关于环境不确定性的噪音信号的基础上，把判断噪音信号质量过高

4、定义为过度自信(Keiber,2002)。(3)将高估自身决策能力，低估决策失败可能性的管理者定义为过度自信的管理者(Gervais>Heaton和Odean,2003)o2.2管理者过度自信产生的原因(1)控制幻觉。由于管理决策的特性，管理者很容易认为自己能够掌控决策的结果，高估自己决策的成功率，而低估失败的概率。Langer和Roth(1975)对CEO的研究证明了这一点。(2)高度相关。Kunda(1987)发现，人们对于与自己高度相关的时间很容易过度自信。管理者的薪酬以及其被公司聘任或者解聘均与公司业绩高度相关，这些原因促使管理者

5、在作出决策时更容易过度自信，同时承诺更好的业绩。(3)参照点模糊。由于决策的结果很难很快产生而且反馈…般不会存在没有噪音的情况，同时很多决策都是独一无二的，它有其自身的特性，这些导致反馈结果的参照点比较模糊，使得管理者会过度相信自己的决策能力(Alicke等，1995)。3管理者过度自信与管理者薪酬激励管理者过度自信被引入到公司财务学中以后，对其的研究多集中在过度自信对企业财务决策的影响上(Baker,Ruback和Wurgler,2004)。而后，以Keiber为代表的一些学者将过度自信引入到公司委托代理及管理者报酬的研究中去。2.1国

6、外研究Keiber(2002)在Holmstron(1979)模型的基础上，从高估外部噪音信号质量的角度，构建了一个新的模型。在这个模型中，管理者认为自己的专业知识能够让自己拥有超过平均水平的能力来预测未来的状况，即管理者对噪音信号的质量过度自信。根据这个模型，如果对未来的预期的信号是好的，那么股东可以考虑雇佣过度自信的管理者，这样可以减少公司的代理成本。在薪酬契约设计方面，为了更好地发挥薪酬的激励作用，可以适当降低固定薪酬的比例，调高激励薪酬的比例。相反，如果关于预期的信号是不好的，那么股东为了降低代理成本，应该不雇佣过度自信的管理者。

7、据此模型，Keiber认为，在设计薪酬契约方面，过度自信起到了重要的作用。Gervais,Heaton和Odean(2002)把管理者过度自信定义为高估自己的能力水平，并且构建了一个简单的两期资本预算模型来研究过度自信的影响。他们将过度自信与过度乐观区别开来，研究发现，过度自信的管理者其努力程度相对较高，而过度乐观的管理者则相反。另外，Gervais等的模型研究发现过度自信的管理者对激励性薪酬的要求相对较少，那么对于股东来说雇佣过度自信的管理者能增加公司的价值还能减少代理成木。最后，Gervais等(2002)认为管理者的心理因素，例如是

8、否过度自信，会影响到公司薪酬契约的设计。Goel和Thakor(2000)构建了两个模型来考察过度自信的管理者对公司和股东的影响。他们将过度自信定义为低估投资项目的风险。根据这个模型，Goel