清华大学中国企业管控运营与执行突破总裁研修班

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1、清华大学中国企业管控运营与执行突破总裁研修班清华大学中国企业管控运营与执行突破总裁研修班【一】项目背景增强企业管控运营与执行力是目前屮国成长型企业面临的严峻问题，是先做大再做强还是先做强再做大？在企业发展的初期，成长型企业聚集了一批能人，当企业要做大的时候能人体系是否能足够的支撑企业的发展？如果能人不能够支撑企业的强大，组织又靠什么可以足够的强大？保证企业不死的究竟是什么？业务运营的底线是什么？究竟什么是执行文化？究竟什么是客户价值？员工和企业到底是什么关系？怎样能让员工心廿情愿的为企业提供冇价值的结果？

2、什么样的员工会跟你走的更远？到底什么是责任？什么是承诺？什么是激励？为什么交易越大、业务越广、人员越多越需要制度？团队究竟是如何打造的？业务管控体系的核心究竟是什么？中国企业缺少能人吗？如果不是，为什么管理总是不善？中国企业缺少流程吗？如果不是，为什么运营总是不畅？中国企业缺少制度吗？如果不是，为什么执行总是不力？海尔集团首席执行官张瑞敏说：”一个企业的领导要有将一件事从头抓到底的韧性。”许多企业领导面临这样的烦恼：（报名优惠:一三六九九一二八九七九）布置的任务或公司制度经常得不到落实，或者落实得不尽如人

3、意，这反映出企业在运营执行力方面存在很大问题。制造企业比质量、比成本，但归根结底比的是执行。在市场策略、外部环境相似的情况下，执行力优者取胜。优秀企业必须冇优秀的执行文化，高效的执行力是让企业战略达成的推动力和催化剂。对于中国大多数成长型企业，规模越来越大，麻烦越来越多；战线越来越长，控制越来越差;员工越来越忙，绩效越来越低；成本越来越高，利润越来越少……如何冲出“不管就乱，一管就死“的尴尬局面？如何实现从农业文明到工业文明的跨越？如何通过冇效的管理控制、文化建设、团队打造让中国成长型企业健廉发展、国际化

4、、正规化、持续化、基业长青。为此我们邀请这方面一流的专家，讲授企业管控与运营执行的最前沿知识及实战操作，并结合国内外著名企业成败案例，展示成功运营的解决方法和丄具，拓展经营思路。在这里，您将与企业家同学交流管理决策经验，与实战专家一同实现新时代卜•商业文明的企业运营模式！如何通过冇效的管理控制、文化建设、团队打造让中国成长型企业健康发展、国际化、正规化、持续化、基业长青。为此，（报名优惠:一三五零一三九零五五二）我们邀请这方面一•流专家，讲授企业管控运营与执行的最前沿知识及实战操作，并结合国内外著名企业成

5、败案例,展示成功运营的解决方法和工具。拓展经营思维，与您的企业家同学交流管理决策经验，与实战专家一同实现新时代下商业文明的企业运营模式！【二】适合对象董事长、总裁、副总裁、总经理、副总经理、运营总监等企业高层管理团队【三】课程设置第一部分：管控运营篇◊卓越企业业务管控体系实务导入A、建立平台：建立企业业务、管理、文化的平台；B、打造团队：打造企业核心管理团队，打造基础业务团队。C、形成机制：形成企业的结果文化机制、客户价值机制、业务竞争机制。◊企业内部控制及全面风险管理A、内部控制政策解读B、企业风险管理

6、与价值解析C、企业内部控制体系建设D、内部控制制度设计E、企业全面风险体系的建立◊成长扩张管控方案走向高质量的成长和扩张Z路A、核心领导层在企业成长阶段关注重点上达成一致B、建立由内部控制到整合到变革的阶段性成长机制C、掌握以赢利能力为衡量标准的不规则扩张三步方案D、把握资本运作和非主营业务赢利模式的机会◊团队战略管控A、建立把中高层押慧融入公司战略规划的机制B、挖掘中高层的押慧，高度参与战略制定过程C、中高层对口己参与制定的新战略提出执行方案◊薪酬激励管控A、建立像激励股东一样激励高管的共赢思维B、把客

7、户选择我们的关键要素作为关键业绩指标C、明确公司利润、业绩增长与中高层回报的方式◊人力资本管控A、建立中高层人才管理的财务投资思维模式B、建立适应人才成长工作的土壤和环境C、建立从愿景、使命、价值观的文化管控系统◊资金成本管控A、资金结构管控——优秀的公司没冇真正的资金短缺或富裕B、现金流量管控一一有了现金流，最大的亏损也能东山再起C、财务预算管控——财务规划与执行利益，比财务控制更重要◊运营管理突破A、制度的突破——从个人的管理到组织的管理B、企业家个人理念的突破——从经营企业到经营人生C、企业成长突破

8、一从机会型到管理型的突破，从管理型到战略型的突破◊渠道管控A、渠道规划和删选B、渠道监督和管理C、渠道考评和激励◊客户管控A、客户开发的管理与控制B、客户关系的管理与控制C、客户投诉的管理与控制◊全面质量管控A、质量检测与改进B、资源提供过程的质量控制C、产品实现过程的质量控制◊集团管控A、集团公司管理实践与集团管控模式认知B、集团公司战略和模式C、集团公司组织设计D、集团公司责权体系与管理流程E、集团公司业绩管理第二部分：