浅谈直线经理与hr的角色分工

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1、浅谈直线经理与HR的角色分工摘要：总是能听到部门经理发出抱怨，有的抱怨人力资源部聘到的人工作不积极；有的抱怨虽然够积极，但是能力有限；或者忠诚度不够;等等。但是，而人力资源部门则觉得已经在尽力为部门经理筛选合适的人了，为什么还是不能让其满意，久而久之也心生怨言。这几乎是每一个人力资源管理人员所面临的怵I境，也是从诞生人力资源管理人员这个部门时就需要直面的一个难题：如何在各个模块中与直线经理做科学合理的分工，和密切有效的合作，共同为企业服务。关键词：直线经理HR角色分工一、矛盾的根源一职责不同1、职位定义不同。直线经理(LineMan

2、ager)是指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理。每一个直线经理都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。与人力资源经理不同的是，直线经理是在本部门范用内，围绕部门任务，对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。人力资源经理(HumanResource)的基础工作是结合企业中长期发展目标和企业的现实状况，制定完善的人力资源管理规章制度和标准化的操作流程，并在此基础上履行部门职责，包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等例行性管理工作。同时，人力资源经理还要站在企业

3、发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，并制定具体的人力资源计划，为其他直线部门提供实现目标的条件和增值服务。2、关注点不同。人力资源管理人员和直线经理虽然都属于管理岗位，但人力资源管理人员要解决的根本问题是人力资源的配置与效率问题，一方面要制定公司人力资源目标、政策和各项规定并确保其得到贯彻实施，另一方面要为职能部门提供招聘、培训、评估、晋升、奖惩等人力资源管理方面的服务。直线经理则是带领团队完成公司的既定业务目标，在本部门范围内，围绕部门任务，对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。其次是双方在明确职责的同

4、时不能越俎代庖。比如对于绩效考核、新员工试用期直线经理冇决策权；对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权；在他们行使权利的时候耍按照一定的流程，填写相应的表格,其他则山人力资源管理人员配合完成。二、解决方法一互相了解有人的地方就有〃阶级斗争〃，人力资源管理人员必须面对这个事实。做任何一行都需要谨慎处理人际关系，对于HR从业者来说，在组织屮建立自己良好的人际关系尤为重要，人力资源管理人员经理要把部门直线经理当成自己的客户一样的来对待。1、灵活积极的给业务部门提供支持。-些人力资源管理人员得不到部门经理的支持，很多时候恰恰是人力资

5、源管理人员自己造成的。比如一些人力资源管理人员经理在处理问题时不是从怎样解决问题岀发，而是从制度、规范出发，给其他部门造成人力资源管理人员部门是专门给其他部门制造障碍的错觉，对人力资源管理人员部门避之犹恐不及，当然就谈不上支持了。而如果人力资源管理人员部门在处理问题时，能够从寻找解决问题的方法的角度出发，分清事情的轻重缓急，给业务部门提供支持，那么业务部门自然也会投桃报李。2、引导部门经理了解人力资源工作。人力资源管理人员部门在了解其他部门的业务的基础上，也需要引导部门经理了解人力资源管理人员。企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自

6、己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，这就是我们需要同时为部门经理提供人力资源管理的培训，帮助部门经理制定和实施下属技能发展计划，在部门经理管理下属出现具体问题时给予指导。有一种叫做〃非人力资源经理的人力资源管理〃，也就是我们说的直线经理的人力资源管理人员职能，主要是针对各个职能部门以及其他部门的经理进行的人力资源管理培训，增强他们的人力资源意识，加上之后举行座谈会，应该可以帮助他们更加理解人力资源管理人员的功能，也有益于沟通。事实上，人力资源管理人员部门是无法了解到每一个员工

7、的详细情况的，只有一线部门经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。人力资源管理人员部门要做的，是制定人力资源管理人员管理的计划、流程以及策略（即设计制造人力资源管理人员管理产品、并提供顾问咨询和服务平台），通过培训一线中层经理熟悉并善于在日常管理中贯彻这些计划、流程与策略。同时，人力资源部还可以通过着重培养一线中层经理的沟通技巧，以确保沟通渠道的畅通和有效。通过培训与授权，让中层经理参与到人力资源管理人员管理全部活动屮来，使得他们在管理能力得到提升的同时还能促进其业务的发展。3、不卑不亢的与直线经理进行沟通。人力资源管理人员经理需要明

8、白，自己不是在教业务部门如何决策，而是为他们做出决策提供一定的帮助。应该放下自己的架子，用不卑不亢的态度和业务部门能理解的语言去和业务部门经理沟通，急业务部门之所急，想业务部门之所想，用行动让业务部门的人用上你提供的服务就再也离不开，