战略决策中的曲解和欺瞒

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1、战略决策中的曲解和欺瞒战略决策屮的曲解和欺瞒公司易受误解、偏见和谎言的影响，但并非没有摆脱这种影响的叮能。公司的领导叮以通过识别普遍存在的偏见，并使用相关工具创建富冇成效的决策文化，來改善公司的决策能力某大型跨国公司的首席执行官止在考虑是否进行大规模的合并——这-合并不仅会改变公司的方向，还会改变公司所在的整个行业。他召集了高层领导人进行最终商讨。该议案最热情的支持者是公司最大一个分部的主管，他称赞了这一计划所谓的战略意义——这也许并非巧合，因为如果议案获得通过，他将管理一个更大的分部，从而顺理成章地成为首席执行官

2、的接班人。相反，首席财务官则认为，该计划的基本预测具有高度的不确従性，并且本次合并的战略理论从财务上看也不具备说服力。高级领导层的其他成员基本上没有发表意见。如果决策时间充足，且不用担心计划的泄漏问题，则首席执行官毫无疑问会要求进行进一步的分析和评估。但是时间紧迫，首席执行官最终站到了该分部主管这边。于是，这个主管将议案捉交给了董事会，并获得了批准。结杲，当战略协同未能实现时，这次并购导致了大量资金损失。这个由在现实牛活中都能看到的现象构成的例子听起來是不是很熟悉？在这些情况下，当然难以基丁客观的数据和合理的商业判

3、断來进行战略决策。尽管公司将大量资源投入到战略规划和其他决策流程，首席执行官仍必须经常作出在财务预测方面无法避免争端的判断。人部分情况下，此类重人决策在很大程度上取决于首席执行官对于提议者的信任。做出战略决策绝非轻而易举之事，人性的弱点冇时会导致错误的战略决策。行为经济学告诉我们，普遍存在的人量人为偏见（如对成功的可能性有冃乐观）会对战略决策产半影响。此类决策还容易受到经济学家所说的“委托代理问题”的影响：如果某些雇员的动机与公司的利益不一致，这些雇员就会以欺骗性的方式寻求自己的利益。大部分公司都了解这些隐患。但很

4、少有公司意识到，委托代理问题常常会与认知的不全血结合起來，在整个组织小形成曲解和欺瞒相互交织的有害模式。有两种明显的方法可以帮助公司应对这些模式。首先，管理者应该更清楚地意识到偏见是如何影响自己的决策的，然后努力克服这些偏见。其次，公司可以审杳决策的制定方式，并保障正式的决策流程和企业文化，以便更好地避免曲解和欺瞒。曲解和欺瞒战略决策的失误可能來源于我们人类所普遍具有的认知偏见（这些偏见扭曲了人们收集和处理信息的方式），也可能來源于组织设置小的相互作用（此时评判可能会受个人利益的影响，导致雇员或多或少地进行有意识的

5、欺瞒）（见左下图）。曲解在所有已记录的认知曲解屮，盲U乐观和损失规避（对损失比对收益更加敏感的人性倾向）最有可能导致决策者步入歧途，因为带有冒险成分的决策（包括所有战略决策）都包含两大基本要索。第一是对特定结果发生的可能性的判断，第二是对特定结果所具有的价值或效用的判断。在对潜在的积极结果发生的对能性进彳亍判断时，人们通常都会过于乐观或过于口信。他们认为未来会很精彩，尤其是在考虑他们门己的未来时。谈及驾车、取悦合作伙伴或经营生意时，儿乎我们每个人都坚信自己属于那20%的优秀人群。进行战略决策时，乐观不仅会导致预测不

6、切实际，还会导致管理者更容易低估未來的挑战，例如，忽视合并后企业文化冲突的风险。如果可能性是基于反复发牛的事件而推测的，因而确定性通常较大时，乐观就成了影响较小的因素。但损失规避仍是需要关注的问题。调查表明，如果一场输贏的儿率各占一半的赌博可能会让参赌考输掉1000美元，那么如果输赢几率的评估是客观的，则人部分人都会要求获胜收益为2000到2500美元。盲目乐观会影响可能性判断，往往导致过度承诺。损失规避则会影响结果偏好，导致无所作为和承诺不足。盲冃乐观和损失规避表现为两种相反的倾向，但这并不意味着它们总能相互抵消

7、。如果人们将每次赌博看成是口已的一生或一•个组织的整个生命周期中诸多赌博中的一次，而非将其孤立看待，则损失规避就不会对不确定情况下做岀的决策产个太大的影响。但和我们一样，管理人员倾向于将每个选择看成对参考点（通常是现状）的改变，而非公司整个生命周期中众多得失可能性屮的一个。从后一个角度而言，承担史多的风险史合情理。绝人部分归类为风险规避的现象实际上反应的是损失规避，因为如果我们将人部分赌I専集合成一个范围更人的组合，则我们除了对最人的风险Z外，将不再对风险保持中立。这一事实对战略决策有着重耍的意义。欺瞒公司所进行的

8、战略决策，是其管理人员Z间相互作用的结果：例如，经理提出一项投资计划，执行委员会对其进行审查和评估。在这种情况下，“代理人”（此例屮为经理）和代理人所代表的“委托人”（公司）Z间经常会产生利益冲突。在代理人的动机与委托人的利益不完全一致的情况下产生的此类“代理问题”对能会导致或多或少的故意欺瞒（向他人提供误导信息），并11这种故意欺瞒会-与代理人无意识的曲解