战略决策：如何相信自己的直觉

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1、战略决策：如何相信自己的直觉战略决策：你什么时候可以信赖自己的肓觉？诺贝尔经济学奖得主DanielKahneman和心理学家GaryKlein对直觉带给企业高管的力量-与危险性进行了辩论DanielKahneman和GaryKlein是代表相互対立的思想学派的两位学者，但他们却令人吃惊地找到了大量共同点。Kahneman是一位心理学家，曾因为前景理论在2002年获得诺贝尔经济学奖，该理论有助于解释为什么人们在不确定的情况下有时会做出违反直觉的选择。Klein是MacroCognition的一位资深科学家，

2、他重点研究人在高压力坏境中（如消防和特殊护理部门），直觉对支持良好决策具有的力量。在2009年9月发表于《美国心理学家》（AmericanPsychologist）杂志的一篇题为“直觉性专业知识的条件：分歧的缺失”的文章中，KahnemanfllKlein辩论了在何种环境条件下，利用直觉可以做出良好的决策。在麦肯锡布鲁塞尔分公司资深董事OlivierSibony和悉尼大学教授、麦肯锡顾问DanLovallo的这次专访中,Kahneman和Klein探讨了肓觉带给企业高管的力量与危险性。《麦肯锡季刊》（以下

3、简称《季刊》）：在您最近发表在《美国心理学家》杂志上的文章中，您提出了一个对几乎所有高管都应该有趣的问题：“在什么条件下，专业人员的直觉值得信赖？”您的答案是什么？高管们在什么时候可以信赖自己的直觉？GaryKlein：这取决于你所说的“信赖”的涵义。如杲你的意思是说，“我的直觉告诉我要这样做；所以我可以按照直觉行事，并目-我不必为此感到担心，”那我们要说，你永远不应该相信自己的肓觉。你需耍把自己的玄觉当作一个重要的数据点，但另一方面，你必须有意识地、慎重地对其进行评佔，以确定在这种环境条件下它是否有惠义

4、。你需要的战略应该有助于解决问题。与此相反的说法是，“我的直觉告诉我要这样做；让我搜集信息来确认它。”DanielKahneman：在某些条件下，你必须信赖口己的直觉。当你处在必须尽快做出决策的压力下，你就需要跟着直觉走。尽管我总的看法是，你不应该只看到口己肓觉的表面价值。过度自信是幻想的一大來源，主要取决于你能编撰的故事的质量和条理性，而并不取决于其有效性。如果人们能够构建一个简单而条理清晰的故事，他们就会感到信心十足，无论它植根丁•现实的程度是深是浅。《季刊》：在某些条件下，直觉会更可靠吗？GaryK

5、lein：我们确定了两种条件。首先,局势必须有一•种确定的结构，有一•种确定的可预测性，从而使你有一个运用直觉的基础。如果局势非常、非常动荡，我们认为，它的有效性就很低，而且也没有运用直觉的基础。例如，你不应该相信股票经纪人挑选个股的判断。其次，决策者是否有机会获得对自己判断的反馈信息，从而使他们能够完善这些判断，并获得专业知识和技能。如杲这些条件得不到满足，那么，直觉就不值得信赖。人多数企业决策将难以满足高有效性的标准。但是，英有效性还是会高于我们所担心的有效性极低的情况。许多商业直觉和专业知识将极具价

6、值，他们会告诉你一些有用的东西，而这正是你希望利用的东曲。DanielKahneman：这正是我与GaryZ间存在分歧的一个领域。我对于专家的直觉很不放心，除非他们是在处理口己过去已经处理过很多次的事情。例如，外科医牛要做很多特定类型的手术，他们知道自己在手术中将会遇到什么问题。但是，如杲遇到的问题是独一无二的，或者是相当独特的，那么，我对直觉的信赖程度就比不上GaryTo拥有专业知识和技能的问题z—,是人们只在某些领域拥有它，而在其他领域却并非如此。因此，专家们并不确切地知道，他们的专业知识和技能的边界

7、在哪里。《季刊》：许多高管会争辩说，重人战略决策（如市场准入、并购或研发投资）都是在他们的专业知识和技能所涵盖的环境——你可以称Z为高有效性环境——屮做出的。他们这种说法是否正确？GaryKlein：其实，这些都与高有效性环境无关，不过，有足够的结构使高管们能倾听自己的直觉。我希望看到一种心理模拟，它可以考察每一个选项出现发生的方式，或想象这些选项可能出问题的情况，以及发现人们为什么对它们兴奋莫名。DanielKahneman：在战略决策中，我对于过度自信确实非常担忧。经常会有你无法看清问题所有方面的情况

8、——例如，我忽视了竟争对手可能有何行动吗？一位高管可能有一种非常强烈的直觉一一某种特定的产品大有希望，但他并没有考虑竞争对手已经抢先开发了相同产品的可能性。我述想补充一点，凶为领导人变得非常自信而获得成功的数量并不是特别多。一些人获得了总是马到成功的声誉，但实际上，他们所做的一切只是利用了那些遵循常'理的人不敢利用的机会。ToggleSidebar过度自信正大行其道？返凹顶端GaryKlein：Danny和我都同意，当高管晋升