市場經濟下出版集團整合層次性策略探討

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1、市場經濟下出版集團整合層次性策略探討一、整合的含義出版集團的建立並不意味著實現瞭集團化。集團化不應隻是企業間的簡單疊加，集團化發展的成功與否關鍵取決於整合的能力和整合後核心競爭力的形成。整合有兩層含義，第一是把分散的事物轉化為集中的事物，第二是把無序的事物轉化為有序的事物，最終達到資源的協同化共享與集團化利用。本文基於西部某出版集團（以下稱該集團）整合案例，按照整合內容涉及的層面不同，就集團整合層次性策略做如下探討二、整合層次性策略（一）在微觀層面，做好集團內部的整合組織整合。組織整合即組織重組，其中組織結構的整合又是組織整合的首要任務。該集團是以原來的行政隸屬關系為主，

2、由政府授權管理組建而成，和多數地方出版集團一樣，都是“先有兒子後有老子”。通過行政力量，該集團完成瞭資産的迅速聚集,並已經由事業集團轉為企業集團，但實質上隻是若幹個成員企業捏合在一起的企業集團，雖有政府有關部門對集團成員企業國有資産經營和管理的授權，但實際在經營上未得到落實，對成員企業的資產並沒有處置權，未能真正建立起以資產為紐帶的經營體制，從而限制瞭集團的資本運作和長遠發展。組織整合應該是以產權聯結為主要紐帶，建立母子公司體系，由集團（母公司）對於成員企業（子公司）的人事、財務、整體出版規劃、重大投資項目及重大經營活動實行集中統籌管理，使各成員企業之間產生有機、協同的化

3、學反應，這樣才能為集團進一步做大做強奠定堅實的組織基礎人力資源整合。出版集團勢必要加強自身人力資源的統一管理，即實行一套吸引人才和有利於人才脫穎而出的機制並對集團內部人力因素進行一系列的組織和激勵活動，充分發揮人的能動性。首先，靈活用人機制，引進經營管理和市場營銷人才，整合內部現有人才，做到人盡其用。其次，推行激勵為主的管理模式,充分調動員工積極性，建立薪酬、參與、激勵、晉升為內容的多維化激勵體系，豐富現有的激勵模式。再次，始終重視人才的開發和培養，完善培訓體系，註重員工在職教育，提高員工綜合素財務資源整合。該集團成立以前，各成員企業都是關聯度不髙的獨立法人，在資金投向控

4、制、籌資管理、對外擔保等方面難免存在無序性和盲目性，給企業帶來經營風險的隱患。集團建立內部資金結算中心後，以吸收存款的方式把各成員企業分散的資金聚集起來，統一調控，統籌安排。通過集內資金的有償調劑,實現瞭各成員企業資金存量的合理調整和優化配置，提高瞭集整體的資金運作效率。通過內部資金的融通，將集團各成員企業的結餘資金留在體內循環，降低瞭因對外借款支付的利息，節約瞭財務費用核心競爭力整合。核心競爭力整合的本質是對原有企業個體各方面的打破和重塑，是原有企業個體競爭力向集團核心競爭力的過渡。該集團個別出版社具有較強的組稿能力，個別出版社在行業細分市場具有一定的品牌影響力。就整體

5、而言，圖書、報紙、期刊、音像電子等各種載體的出版功能齊全，需要進一步優化配置各企業的出版業務資源，把資源不斷集中到具有相對競爭優勢的項目上，改變在集團各成員企業間平均分配資源的方式。對各出版企業應按照産品線進行專業分工，支持有潛力的企業向“專、精、特、新”方向發展，努力提高各出版企業的專業能力和盈利能力，在新競爭環境下獲得持續競爭優勢。在實施重點出版項目和重大出版工程時，也能集中推出系列出版物，發揮規模效應，在提升集出版品牌形象的同時，實現社會、經濟雙效益的最優化（二）在中觀層面，做好出版産業鏈之間的整合出版產業鏈是一條由出版、印刷、發行這3個相互聯系相互影響的環節來共同

6、創造出版物價值的資源通路。出版、印刷稱為“上遊”，發行稱為“下遊”，上下遊若不能形成良性互動，就會導致產業鏈的割裂與破壞，就不可能很好地實現出版產業的價值。長期以來，很多人已經習慣於出版、印刷、發行三方分開的狀況，但不能說習慣的就是對的。鑒於發行企業並不決定出版物的內容，我發行體制改革始終走在出版體制改革的前面，該集所在省份出版和發行形成瞭相互分立，互不隸屬的獨特格局。從出版產業的宏觀發展來看，産業鏈上下遊之間市場共有，利益共享，是一個利益共同體。也隻有通過打通縱向產業鏈，連通上下遊，才能避免重復建設和不必要的內耗，形成合力，實現整個出版産業的發展。對於該省出版業來講，出

7、版和發行兩個核心環節之間能否整合好，直接決定著整個行業秩序的形成和其能否實現科學良性的發展。兩個集團除瞭在出版發行的主營業務上進行深度合作，更高層面就是展開滲透式的資本合作，通過股權重組,以資本為紐帶，實現資産、資源和業務整合，搭建該省出版發行共同發展平臺，形成完整高效的出版產業鏈，同時增強兩個集團的市場競爭力和市場占有率，實現雙贏（三）在宏觀層面，做好跨地區、跨行業的整合在宏觀層面的整合主要是通過資本杠桿，實現跨地區、跨行業的一系列企業兼並與重組行為。2009年國傢新聞出版總署下發的《關於進一步推進新聞出版體制改革的指導意見