工行海南省新华支行市场营销策略创新探究

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工行海南省新华支行市场营销策略创新探摘要：营销模式创新理论是指对目标客户和市场定位的重新选择，是产品与定价、分销渠道、沟通与促销的重新配置，是系统管理和执行决策等方面进行循环往复管理运行的体系。本文分析了当前银行自身的发展现状，提出了公司金融业务营销模式、个人金融业务营销模式和“远洋捕捞”的创新服务模式。关键词：海口市；工商银行;营销创新中图分类号:F832.33文献标识码：A文章编号:1003-9031(2009)09-0068-05美国哈佛大学教授波顿较早提出了营销模式创新理论,指的是对目标客户和市场定位的重新选择，是产品与定价、分销渠道、沟通与促销的重新配置，是系统管理和执行决策等方面进行循环往复管理运行的体系。创新不仅包含产品、价格、渠道、品牌等市场因子的整合应用，还包括客户细分、目标市场和经营定位所形成的管理方式及配置相应的管理控制机制。该理论还提出，企业必须通过市场因素的综合影响和整合使用，才能有效管理目标市场，实现营销计划。[1]近年来，工商银行海南省新华支行(以下简称为工行新 工行海南省新华支行市场营销策略创新探摘要：营销模式创新理论是指对目标客户和市场定位的重新选择，是产品与定价、分销渠道、沟通与促销的重新配置，是系统管理和执行决策等方面进行循环往复管理运行的体系。本文分析了当前银行自身的发展现状，提出了公司金融业务营销模式、个人金融业务营销模式和“远洋捕捞”的创新服务模式。关键词：海口市；工商银行;营销创新中图分类号:F832.33文献标识码：A文章编号:1003-9031(2009)09-0068-05美国哈佛大学教授波顿较早提出了营销模式创新理论,指的是对目标客户和市场定位的重新选择，是产品与定价、分销渠道、沟通与促销的重新配置，是系统管理和执行决策等方面进行循环往复管理运行的体系。创新不仅包含产品、价格、渠道、品牌等市场因子的整合应用，还包括客户细分、目标市场和经营定位所形成的管理方式及配置相应的管理控制机制。该理论还提出，企业必须通过市场因素的综合影响和整合使用，才能有效管理目标市场，实现营销计划。[1]近年来，工商银行海南省新华支行(以下简称为工行新 华支行）各项业务实现了跨越式的发展，但是从目前区域位置和发展瓶颈看，可以说是“山穷水尽”，只有把目标定位更高，将市场定位更远，大胆打破区域限制，放眼全省乃至全国，大胆走出去，在营销模式上从"近海作业”到“远洋捕捞”，才能在激烈的竞争中占有一席之地。“近海作业”到“远洋捕捞”包涵两层意思：第一，在做好本行所在区域业务同时，抢先在本省内跨区域、跨市县办理业务；第二，在做好本省业务的同时，大胆跨省办理业务。一、工行海南省新华支行发展中存在的问题分析（一）区域同业竞争激烈工行新华支行作为海口市城区行之一，所处的海口市海府路一带集聚了建设银行、中国银行、农业银行、交通银行、深圳发展银行、光大银行、邮政储蓄银行等金融机构，同业竞争激烈。从竞争情况看，建设银行实施“安居工程”战略模式，整合管理部门、精简审批链条，大力抢占海南房地产开发市场；中国银行实施'‘大零售”战略模式，优化网点资源,大举吞食各行中高端客户；农业银行股改进入倒计时、工作力度加大，全力推行"大项目带动”战略模式，后来居上进入海南省重点项目，重新与各行分割优质客户业务份额，其资产业务和对公存款业务增势迅猛；深圳发展银行实施“产业链金融”战略模式，与各行分割了多年培育的大项目成果 （上下游企业）；光大银行、交通银行、邮政储蓄银行实施“负债兴行”战略模式，工作重心是加快负债业务和零售业务扩张，尤其是不计成本主攻对公存款,业务发展咄咄逼人。光大银行、深圳发展银行在个人信贷业务采取“直贷式”战略模式，抢占了大量的市场份额。工商银行的优势在于品牌形象、营业网点、服务网络、资金规模、分销渠道、人才等。目前,区域内同业各具优势，在资源有限的情况下，如果不创新现有营销模式，推进“大胆走出来”营销，农业银行、中国银行、建设银行和各股份制银行将会对工商银行业务发展形成巨大冲击。（二）受金融危机影响信贷业务萎缩工行新华支行地处海口市政治中心，周边集中了政府职能部门和机构客户，远离新兴开发区，商务活动不多，公司类客户资源相对较少，不利于发展资产业务。目前，工行新华支行原有客户主要是电信公司、海南邮政、交通厅等企事业单位，如海南电信最高贷款余额13亿元,2009年仅有1.6亿元,存量客户的融资依赖度逐年下降。由于没有新客户带动，近两年来贷款规模始终徘徊在6-7亿元的水平。2008年来我行发放的5个房地产贷款均为非本地区域项目，房地产贷款占新增贷款总量的80%。（三）票据市场资源有限在信贷资源有限情况下，工行新华支行将票据业务作为 快速提高经营利润的主要途径。但海南省票据市场主要集中在海马、APP等大客户，已被同行同业瓜分。为了寻找新票源，需要积极创新开拓外省市场。（四）政府机关搬迁等因素导致对公客户的流失“机构随政府走，业务随机构走”，对公客户的流动性较大，存在客户结构不平衡问题。随着省委、省政府相继搬迁，美兰区的发展将渐渐向市中心以外区域发展，部分对公客户出现“机构随政府走，业务随机构走”趋势。工行新华支行网点主要集中于海府路、原省委省政府办公方圆区域内,在目前资金规模较紧张的情况下，其他三大国有银行及中小股份制银行不计成本抓对公存款,揽存竞争相当激烈。目前，银行对公客户相对缺少，存款集中度过高,稳定性较差。工行新华支行百万元以上的对公存款客户数仅占8.29%,余额却占全部对公存款70%左右，百万元以上的客户是对公存款的核心客户。而1000万元以上客户仅有21户，5000万元以上仅有3户，两项余额仅占0.87%,高端客户明显不足，结构不平衡（见表1）。（五）营业网点规模较小，财富管理未形成品牌效应从工行新华支行营业网点分布情况看，除国兴大道支行属封闭式网点外，其余8个网点中就有7个密布在海府路、蓝天路、五指山路和海秀路方圆一平方公里范围内，周边各家银行网点林立，工行新华支行网点处于其他银行、城区兄 弟行的“包围圈”内，业务辐射范围和客户资源有限。另外，大部分网点规模不大，许多营业网点内部环境、装修格调停留在传统模式上，不能有效地吸引客户眼球，财富管理未形成品牌效应，单产竞争能力有待提髙。二、工行海南省新华支行公司业务营销策略创新（一）打破省域界限，跨区域营销票据业务近两年来，在海南省本地客户资源有限的情况下，工行新华支行一个比较成功的案例就是组建一支“走出去”营销团队，大胆打破区域界限，跨省办理票据业务。从2006年开始，工行新华支行先后开辟了江苏、福建等外省市场，累计办理异地票据直贴业务超过15亿元；将市场拓展到华东、华北、东北地区，累计办理买入返售业务近75亿元，创造了可观的经营效益。从业务发展趋势看，跨区域营销有很大的发展潜力，基层行要积极探索票据业务流程优化途径，把提升核心竞争力的焦点体现在组织结构、运行机制、系统处理等流程性因素上，保持并强化专业服务的竞争优势，努力向同行市场“票据大行”的目标迈进。为避免同行同业无谓的竞争，拓宽收益空间，有效实现跨省域发掘资源。今后，基层行可通过创新业务品种和营销方式，多渠道开展营销：一是直接与国内发达省份兄弟行合作，办理票据直贴及转贴业务;二是与其他商业银行合作，办理买入返售及买断业务；三是直接与内地客户联系，非中介性寻找票源，开拓市场。 （二）打破省内区域界限，大力拓展信贷业务在当前银行同业竞争形势日趋激烈的情况下，为摆脱单一区域资源先天不足的困境，资产业务的发展绝不能局限于本区域，把营销的目标辐射到海口市、海南省，就不会受于业务和客户资源的制约。海南省全社会固定资产投资2400亿元中，计划投资2070亿元,40项新型工业重点项目中，有75%的客户在洋浦开发区注册;64项旅游房地产重点项目中，有61%的客户在三亚注册，此两地项目资源丰富。由于“十一五”重点项目集中主要在三亚、洋浦、琼海、文昌等地，希望在省行的大力支持下，在本地优质客户资源缺乏的情况下,城区行能将信贷业务拓展到资源丰富地区，拓展异地信贷资产业务。城区行在本省跨地区营销不能简单地认为是同行竞争，而是兄弟行充分利用风险低、实力强、收益高、信誉好的客户资源，既是一种资源共享，也是从整体上降低信贷风险。集中全行力量应对同业竞争，有利于提升工商银行的综合竞争力。（三）组建上下联动项目分级专门营销团队最近，海南省政府提出“发展是硬道理，项目是硬载体”的发展战略，加快重点项目建设，必然需要巨额的融资需求，由于政府机构客户及重点项目的特殊性，涉及行业较多、客户资源丰富、融资结构复杂，在调查评估、评级授信、 偿债分析、审查审批、风险把控等涉及多重环节，这些重点项目营销涉及各专业部门，贷款准入、融资评估要求较高，而基层行客户经理队伍能力有限、经验不足，在开展营销工作中会遇到诸多不确定因素，为提髙竞争效率，缩短业务处理流程，需要创新现有的营销模式，启动海南省分行与基层上下联动营销机制。2008年工商银行海南省分行已建立了营销'‘小分队”、“突击队”，对基层行营销的“帮扶”效果明显。在此基础上,为提高营销针对性和有效性，针对重点项目,希望省行中台部门可以提前介入基层行的前台营销，与基层行对潜在风险点进行充分沟通，对业务的审批以及风险措施提出初步意见，避免基层行在调查、评估和审批等环节的重复劳动，对于资料完备、条件具备、效益较好的重点项目，基层行要主动联系省行，由省行牵头的项目营销团队尽早与项目业主接触,反馈支持态度，并向客户承诺审批时限。为此，建议由省行牵头成立项目分级营销团队，形成相对独立的机构，辅于一定营销资源和激励约束机制，成员由省行公司业务部、授信审批部、信贷管理部、法律事务等职能部门人员组成，开展"高层营销、营销高层”的高瞻策略，对重点项目提前介入，开展前期评估准备工作。（四）加快基层“流程银行”建设商业银行对优质客户、重点项目的竞争，往往是谁的政 策更灵活、流程更简化、响应更快，谁就能取得营销的主动权。20世纪90年代初，花旗银行、美国银行开始推行以“业务流程”为主导而不是“部门”为中心的经营管理模式，建成以客户为中心、后台业务集中处理、前中后台分离与制约、以流程落实内控的信息化、自动化、智能化和标准化的''流程银行”。[2]2006年6月，工商银行开始机构改革打破了专业和部门的界限，如信贷、结算、运行、票据处理等在金融同业中率先对分散处理下的"部门银行”向集约化管理的“流程银行”建设转变，并提倡在基层行全面铺开，客户反响强烈。当前，工商银行海南省分行不断完善信贷管理机制,推行“上门审批”、“上门评估”，实行“评级和授信”合二为一、“评估和审查”一站式模式，审批控制系统及前台、中台、后台既相互制约又有合作，既防范风险，也增强了整体营销意识，加快业务流程效率，与其他银行相比具有明显优势,得到客户广泛认可。从基层行角度看，要想“走出去”跨区域抢占有限的信贷资源，必须以灵活积极和清晰简化的流程介入，建设“流程银行”，确保处理流程无障碍，突出五个“快”：快介入、快反馈、快论证、快审批、快发放。基层行推行"流程银行"建设的核心是根据客户类别和产品功能，将业务分设成一系列能快速反应和满足客户需求的业务流程，并将经营决策点直接定位于业务流程执行及客户关注的地方，进一步缩短基层行与省行对接环节，加快论证速度，提高贷款营销的效率。（五）建立同业同行合作联盟随着我国金融市场的进一步开放，无论是同业还是同行,均存在自身区域、环境条件有限等因素，如能有机进行联盟 合作，优势互补、资源整合，必将实现双赢。目前，同业竞争虽然激烈，但也有合作商机，特别是作为工商银行的兄弟行必须认清形势、审时度势，加强沟通与合作，互通信息、资源共享，共同应对外部环境竞争，牢牢把握发展的主动权。[3]在资产业务、负债业务、结算业务、投行业务等方面，市场空间极大，况且风险需要分散，要将资源配置在最能产生效益的部门、客户和产品上。为此，要不断探讨与同行、同业合作方式，在市场份额重新再分配、信贷规模有限的格局下，在资产业务方面，尤其是针对大项目，要分散信贷风险，提高工作效率和经营收益，就要谋求多方合作，创新合作金融产品和分销渠道，通过银团贷款或系统银团贷款等方式，以份额分成、利润分配等模式，加强与系统内兄弟行及省内同业的纵向和横向合作，共同占领新兴市场，提升经营层次，使同行同业实现双赢。在对公存款方面，必须建立顺畅、敏捷的信息传递系统，一旦发现优质客户资源，兄弟行互通信息，联动上级行领导或相关竞争行、专业部门共同营销，跟踪企业现金流走向及用途，通过联动营销确保优质客户的现金在工商银行系统资金池内循环流动，提高客户资金使用效益。针对大项目融资、中间业务、大额对公存款等资源，省行要建立健全科学的联动营销机制和考核分配机制，根据兄弟行贡献度、承担风险、工作量等条件，按一定比例分享利润，形成同行合作联盟营销的战略格局。 三、工行海南省新华支行个人业务营销策略创新（一）用“零售产品项目开发”战略占领特定目标客户群体零售业务项目开发的特点是针对某一特定目标客户群体，能够突破区域限制因素，通过项目产品的捆绑营销来占领特定目标客户群体。工行新华支行通过大力拓展第三方存管业务、代发工资业务、椰岛公务卡项目、中职院校运动卡项目和电信联名卡项目等业务市场，已经成功地占领了许多不在区域辐射范围内的客户群体，“远洋捕捞”效应已初步形成。工行新华支行一方面要继续加大零售项目的市场开发和推广力度，继续通过项目合作占领特定目标客户群体；另一方面，则要进一步进行互补营销。目前个人客户的财富大都实行了“收支两条线”的管理模式，即借记卡主要用于存款和理财等个人收入项目，而贷记卡则主要用于消费支出等项目。也就是说，无论是联名信用卡项目，还是联名灵通卡项目，我们只开发了客户的一部分的财富资源，必须通过跟踪服务和捆绑营销，最大限度地开发客户的全部财富资源。（二）用“财富管理”战略占领个人高端客户市场一般来说,越是高端的个人客户，越是时间宝贵，经常奔波于全国各地，亲自到银行办理业务的寥寥无几。他们对银行的选择主要基于安全性、私密性和个性化服务的考虑，对 地理位置的远近不如普通客户那么“讲究”。目前，以高端客户为服务对象的财富管理业务已成为银行关注的焦点。各大银行通过建设一批贵宾理财中心，集中优势力量为高端客户提供便捷、私密的财富管理服务。对于个人高端客户服务，硬件环境固然重要，但最终吸引和留住个人高端客户的是银行所能提供的优质服务。只要我们的个人客户经理通过向客户提供多元化、差异性的个人综合服务，给高端客户带来信任感和温馨感，就能实现从“近海作业”和“远洋捕捞”的突破，达到“只求所有、不求所在”的营销效果。（三）用"网点布局二次创业”战略重新抢占市场随着城市的不断发展和规划，许多营业网点在地理位置上已经不具备优势；随着社会金融需求的快速变化，许多营业网点的服务环境已经不适应市场竞争和社会服务的要求。从零售业务发展现状看，市场营销最大的阵地还是营业网点,只有最大限度地发挥营业网点的营销功能，提升其核心竞争,才能应对外部环境的挑战。从工行新华支行营业网点情况看,网点业务辐射范围和客户资源有限，各家商业银行营业网点林立，“僧多粥少”的局面限制了网点单产水平的提高。要实现零售业务的可持续发展，必须通过网点布局的二次创业,重新对网点资源进行整合规划，将市场辐射重叠的网点迁移到市场空白地带，通过网点“搬出去”、人员”走出去”的 方式实现零售业务的“远洋捕捞”O（四）用“流动银行模式”创新“五进”营销方案自2008年起，工商银行海南省分行个人金融业务实施“五进”的营销策略，使银行在日益激烈的市场竞争中，不断巩固和扩大中高端客户市场份额。“五进”营销活动形式一般为讲座式和展台式，通过派发宣传资料和纪念品、预留客户信息和名片等方式向客户宣传营销银行主要金融产品,并进行后续的跟踪营销。但由于没有在当场受理和办理业务，“五进”营销活动效果无法立刻转换成营销成果。工行新华支行第三方存管业务在2007年火热开展时，通过派驻证券公司延伸柜台的方式抢占了较高的市场份额。未来能否探索参照第三方存管业务的模式，在制定严谨的风险防范流程和内控制度的基础上，在监管部门审批的前提下，创新推出'‘流动银行模式”，即利用节假日时间，以“营销人员+延伸柜台”的组合实施“五进”营销活动，当场办理灵通卡和个人电子银行的业务。如果'‘流动银行模式”可行实施，再加上工商银行电子银行强大的网络优势，辅助于离行式自助银行的规划铺设，将会打破网点区域的限制，通过“远洋捕捞”，快速提高我行重点个人金融业务的市场占有率，不断巩固“海南第一零售银行”的发展基础。四、工行海南省新华支行营销手段的创新（一）数据库服务模式一是精准营销服务。建立客户信息数据库，通过收集和积累大量的客户信息，分析客户的交易习惯，预测客户购买某种产品的可能性，以及利用这些信息给产品以精确定位,有针对性地制定营销计划，引导客户购买新的金融产品。二是个性化服务。通过客户信息数据库，将客户按星级档次划 分，按不同星级实施上门服务、制定理财计划、电话预约、定期走访、节日贺卡、亲情慰问、新业务推广等不同层次的差别化服务。同时，坚持做好节日送问候、喜庆送祝贺、丧事送安慰、家事送帮忙，使客户的心与银行贴得更近。（二）网络服务模式一是电子邮件营销服务。利用网络将工商银行新产品介绍、产品卖点及其使用方法制作成卡通漫画、动漫画等形式,通过电子邮件发送客户的邮箱，使客户在第一时间了解并使用工商银行的新产品。对一些有趣的卡通漫画和动漫画，客户还会主动向其好友发送，这样工商银行新产品的信息就从现有客户向潜在客户扩散。二是在线博客营销服务。此种服务模式突破了传统的营销渠道，客户经理通过博客将产品信息、服务内容在博客上展示；利用在线提问和客户经理的答复，使客户加深对银行产品的关注和了解；其他客户在博客上对产品的肯定和赞扬，也能增加潜在客户对金融产品的信任，这种源自“第三者口碑”的“不花钱广告”能提高客户的认可度，激发购买欲望，有助于与客户建立永久的合作关系。⑷（三）知识服务模式服务不仅要看形，更要重质。网点员工、客户经理要走出去营销，必须培养成一个综合性、知识型人才，应具备的素质包括：掌握有关制度和操作流程，熟知工商银行产品与其 他行产品功能异同，善于与客户沟通，能准确判断客户多样化投资需求和风险偏好，精于对客户进行产品组合投资的收益和风险分析比较，引导客户选择最佳的投资、融资、理财方案。这不仅要求营销人员全面掌握银行个人金融、公司金融、会计结算、投资理财、法律、税务等相关业务知识，还应具备较强的沟通、协调、公关和应变能力，在不同时点、不同时机、不同环境，能针对不同层次客户择机有效推介各类金融产品，以知识型服务赢得客户的信赖。（四）文化渗透服务模式银行产品的营销不能简单视为"一买一卖”，而是一种文化交流，在营销中巧妙地融入金融产品知识、生活习俗、文化艺术等，使交易关系淡化，从客户关系发展为朋友关系,从而拉近客户与银行的关系。在营销中，要了解目标客户的文化背景、风俗习惯和个人爱好，在银行与客户接触的各种层面上，以一种文化形态渗透在营销活动中，争取客户的文化认同。如针对中高端客户，要通过与客户进行养生保健、投资理财、品茶品酒、收藏、艺术品鉴赏、高尔夫龄、车友等多维度交流，有效地消除营销人员与客户之间的交流障碍,让客户在自然轻松的氛围中与银行悄然拉近距离。文化渗透服务起到“脸与脸的相悦、心与心的相通、情与情的相融”的作用，使服务这种“情绪劳动”注入更多人情味，从而获取客户好感，这样，银行的产品也容易被客户所接受。 五、工行海南省新华支行市场营销策略创新的机制构建（一）变革营销理念，储备“走出去”的源动力创新营销模式，走出去进行深层次营销，首先就要实现营销人员理念的转变：一是从“满足需求”向“引导市场”转变；二是由“等客型”向“引客型”转变；三是从“表层”向“深层”（拓宽服务功能、提高服务效率、提升服务内涵）转变；四是从“同质化”向“特色化”转变；五是由“关系型”向“价值型”转变；六是从“一次性”向“终身制”转变。在金融产品同质化、客户需求多元化的今天，服务理念、服务方式要应需而变、应变而变，仅靠传统的服务模式已不适应竞争形势，基层行营销人员要将主动服务渗透到客户的始终，以高技术含量的服务品牌吸引客户，实现服务在广度和深度上的立体扩张，为客户提供深层次、价值化的服务，减少与客户关系的短期行为，提高客户忠诚度。（二）合理配置资源，夯实“走出去”的支撑力实现走出去营销要做到几点：一要根据各营销部门和网点业务量、目标客户数，匡算需配置的客户经理职数；二要结合内部控制、前后台业务流程改革和机构扁平化改革，重新确定二线岗位设置和人员编制，以刚性约束和机制要求引导优秀员工充实到营销战线,按照业务需求，对公司部、网点、个金部个人客户经理和对公客户经理进行合理科学的配置。在发达外资银行中，营销人员占比达45%以上；三要明确营销 岗位的工作职责，突出客户经理的产品营销、客户关系维护职能，使客户经理腾出更多的时间、精力用于本职工作；四要组建客户经理、目标客户和金融产品“点对点”营销机制,实现有机对接；五要建立综合性营销团队，形成一支客户经理与网点挂钩联动、基层行与省行上下联动、前中后台配合互动的综合性营销团队。（三）建立科学的激励约束机制，提升“走出去”的竞争力有效的激励约束机制是推动营销模式创新的重要保障,激励机制要体现“岗位靠竞争、薪酬比贡献、业绩论英雄”的原则。一要推行任职资格认证制度。成为一名合格的客户经理，必须经过职业道德、产品知识、营销技能、法律法规等知识培训，具备营销理念、沟通技巧、专业知识、政策理论等方面专业知识，取得相应认证资格证书。二要建立客户经理履职考核机制。以年度业绩考核确定客户经理的续任、晋级、降级和退出，每年通过合理考核标准决定客户的升降和进退，对客户经理进行分级管理，建立客户经理专业发展通道。同时,将考核结果与人力资源提升项目中的绩效工资、等级档次及时对接，适时调整等级档次，体现“以岗定薪、以能定资、以绩定奖”的激励原则。同时，通过竞聘等方式把开拓能力强、业务素质高的优秀员工充实到营销队伍中。三要推行全员营销、全面考核、工资含量定额买单制度。[5] 将营销管理职能从专业营销人员扩展到全行员工，形成客户经理为主、柜员及其他人员为辅的营销体系，将团队个人贡献比例对营销团队的业绩进行合理分成，制定员工绩效量化考核标准，按业务难易程度、综合贡献度、承担风险等合理界定其营销积分，量化考核营销成果，通过设置合理分值和分润标准，体现多劳多得的分配原则。特别是对创造性营销(如跨区域成功挖转他行优质客户)、贡献度较大的相关营销人员给予重奖。通过机制引导，使员工与企业价值取向趋向统一，将员工个人价值实现融于企业的目标实现中，形成全行员工“走出去营销”的良好氛围。■参考文献：[1]程鸣，吴作民•西方服务品牌研究评价[J].外国经济与管理,2006,(5).[2]易秋霖.中国的非均衡金融[M].北京：北京经济管理出版社,2004.［3］牛锡明.2008年上半年工商银行信贷风险分析视频会上讲话［Z］.2008.［4］菲茨西蒙斯等著•服务管理（第二版中译本）［M］.北京:机械工业出版社,2000.［5］马建堂.我国金融市场化程度有待提髙［N］中国证券报,2008-11-17.