江西工行县支行经营转型策略

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江西工行县支行经营转型策略第3章江西工行县支行经营转型环境分析3．1江西县域金融及江西工行县支行总体情况一、县域金融环境。到2012年末，江西县级区域共有银行业金融机构10家，营业网点4925个、从业人员46431人，分别占全省银行业金融机构营业网点和从业人员总数的54．35％和43．67％；存贷款余额分别为5432．68亿元和3815．65亿元，分别占全省金融机构存贷款余额的44．86％和33．56％。江西县域经济的持续快速发展，当地金融市场竞争也同趋激烈。(一)从竞争主体来看，在县域设立营业网点的银行类金融机构主要是工、农、中、建四大商业银行，以及农村信用社和邮政储蓄银行。在县域存款业务市场中，我行的主要竞争对手是农行、农村信用社和邮政储蓄银行，特别是农行。截至2012年末，县域农行各项存款余额占比为28．97％，当年新增额市场占比为24．33％，分别高于我行4．52和5．31个百分点。在县域贷款业务市场中，我行的主要竞争对手是农村信用社、农行和建行，特别是农村信用社。截至2012年末，县域农村信用社各项贷款余额占比为41．27％，当年新增额市场占比为64．25％，分别高于我行6．39和10．36个百分点例。(二)从竞争区域来看，主要集中在县城。截至2012年末，全省各县城共有银行营业网点4925多个，占全部营业网点的32．20％。工、中、建三家大型商业银行在县域的营业网点主要集中在县城，农行、农村信用社和邮政储蓄银行也在县城同时也在乡镇配置网点资源。(三)从客户情况来看，大客户相对较少，大多数县的公司客户主要是中小企业客户。机构客户不仅数量有限，而且规模也普遍不大。尽管县域人口较多，个人客户数量较大，但中高端客户相对较少。(四)从业务情况来看，县域银行业金融机构的业务种类基本上都是传统的存、贷款业务，虽然近几年，县域银行业金融机构的中间业务快速发展，但主要是一些代理类业务，其中近两年飞速发展的理财产品销售业务主要是集中在四大商业银行。二、县支行总体状况。截至2012年末，我行共有县支行108个，下辖营业网点454个，从业人员4054人，分别占全行的32．5％、28．6％和21．5％。县支行不仅是我行经营机构的重要组成部分，也是我行业务发展的重要载体。近年来，我行积极抢抓江西县域经济蓬勃发展的有利机遇，在加快县支行改革发展方面采取了优化机构人员、明确定位、加大政策支持、强化考核激励等一系列措施，县支行自身也都牢固树立发展意识，进一步加快发展步伐，取得了良好成效。(一)各项业务快速发展。截至2012年末，人民币各项存款余额884．25亿元，比2010年末增长26．32％；占全行存款余额的45．39％，比2010年末提升2．88个百分点。各项贷款余额415．45亿元，比2010年末增长10．44％。全年实现中间业务收入7．02亿元，比2010年末增长20．93％。(二)盈利能力不断增强。2012年基本所有县支行全部实现盈利，共实现拨备后利润18．25亿元，占全行拨备后利润总额的38．42％。(三)资产质量稳步提升。截至2012年末，县支行不良贷款余额1．88亿元，不良贷款率为0．89％，比2010年末下降0．24个百分点。三、经济决定金融。受江西县域经济发展水平影响，从总体上看，我行县支行经营具有以下几个特点： (一)个人金融业务是县支行生存发展的重要基础。当前县支行66．3％的存款、38．22％的贷款和64．82％的中间业务收入都来自个人金融业务。同时，个人金融业务客户众多，业务收益和经济关联度较低，抗经济周期波动的能力较强，整体收益稳定，并且随着县域居民收入的快速提高，个人金融业务发展前景很大。二是负债业务(主要为存款业务)是县支行最主要的收入来源。三是中问业务正成为重要的利润增长点。县支行新增中问业务收入对利润成长的贡献与贷款业务基本相当。当然，县支行不少中问业务的发展离不开贷款业务的支撑。尽管近年来江西工行县支行实现了较快发展，总体经营状况明显改善，但仍然存在一些突出问题。主要表现在：(一)少数县支行经营定位不够准确，在短期效益的驱动下，发展资产业务的愿望较为强烈，一定程度上存在期望迅速做大资产业务来快速提高经营效益的现象，而对县支行赖以生存的负债业务以及正快速发展的中问业务重视相对不够。同时，少数二级分行对总行将经营发展重心向城市特别是中心城市转移的战略理解不够全面和准确，导致对县支行工作的研究和指导相对不足。(二)市场竞争能力还不够强。截至2012年末，我行县支行各项存款余额和当年新增额在全省县域金融机构中占比分别为20．05％和17．27％，居第2和第3位，低于我行存款余额和新增额同业占比3．95和1．83个百分点。在四大商业银行中，我行县支行各项存款余额和新增额占比均居第2位，低于第一位的农行5．02和3．49个百分点。(三)营业网点建设不够科学合理。随着县城城区规划布局的调整，部分县支行在网点布局方面没有及时调整，在新兴城区未能及时跟进。同时，网点功能区设置不合理、设施陈旧等状况尚未得到有效改善111|。(四)人员问题矛盾突出。首先是年龄问题。目前我行县支行员工平均年龄43．8岁，由于在现行体制下县支行补充新员工非常困难，未来10年左右县支行将面临人员短缺而影响业务发展。其次是人才引进难，留不住，造成人才匮乏。再次是部分行没有从自身业务特点和市场资源出发合理安排人员，人力资源分布有待进一步优化，主要是二线人员占比相对过高。五是大多数县支行只能直接审批办理低风险信贷业务，绝大多数信贷业务需层层上报审批，业务办理效率受到一定影响。3．2江西工行县支行经营转型的外部环境3．2．1经济环境一、江西省基本情况江西省，人杰地灵，位置优越，全省占地总面积16．69万平方公里，位于我国中部地区，东邻浙江、福建，南连广东，西接湖南，北毗湖北、南北距离约620公里，东西约490公里。全省共有11个设区市，辖属99个县(市、区)，总人口4500万，省会设在南昌市。在江西11个地市中，除南昌市为特大城市外，其余10个城市均为中小城市。境内大小河流2400多条，其中赣江为长江第一大支流、鄱阳湖是全国最大的淡水湖。京九、浙赣、赣龙铁路纵横贯通全境，全省高速公路罩程达2800多公里，形成了省内“4小时经济圈”和省际“8小时经济圈”…。江西地下矿产资源丰富，南钨、北铜、东磷、西煤、中铁，几乎县县有矿、山山有宝。全省已发现矿产140多种，其中21种居全国前3位，铜、钽、铯、 铀等11种居全国第1位，其中被誉为江西“六朵金花”的铜、钨、银、钽、稀土、铀更是举世闻名…。江西自然风光秀美，有庐山、井冈山、三清山、龙虎山、武功山5大国家级风景名胜区和24个省级风景名胜区，“红色、绿色、古色”相映成趣。二、江西省经济发展概况以强卫书记为首的新一届省委省政府组建至今已经半年多，其经济政策也愈益清晰。新一届政府的经济政策，改革特征明显。其基本内容，可以简略概括为“二、三、四”。即“两个凡是”，“三个字”，“新四化”。“两个凡是”，新一届政府经济政策的基本理念。所谓“两个凡是”，就是李克强总理2013年3月上任之初提出的，凡是市场能够做到的，、交给市场；凡是社会能做到的，交给社会。“两个凡是”核心是政府向市场放权让利，激发市场活力；政府向社会放权，将那些本应由社会承担的事务交由社会承担。而要实现“两个凡是”，就必须加大经济体制改革、社会体制改革等方面的改革才有可能做到。“减、放、管’’—一新一届政府经济政策的基本特征。为推进“两个儿是”，需要加大政府自身改革力度，用三个字概括，就是“减、放、管”。(一)减。包含以下4层含义：l、减政。通过简政，转变政府职能，是新一届政府力主的一项重要改革。这次改革的核心就是转变政府职能，也是简政放权。减政，不能走过场走形式，搞弄虚作假，要实事求是地把市场能管的放给市场来管，把社会可以管的交给社会去做，从基础上加强宏观调控管理，对事前审查审批要做适当的放开，事中事后的监督管理责任追求要做到有的放矢[12l。2、减少行政审批。2013年6月19日，国务院召开常务会议，决定再取消和下放32项行政审批事项。新一届政府在减少行政审批方面可谓疾步快跑。3、减少对微观经济的干预。政府不应扮演市场主体的角色。市场主体应当是人格化的财产主体，政府要遵守自己应尽的义务和职责，不越权，不越位，不直接或问接组织单位和个人去融资或者操作大型项目。要减少对市场经济的行政干预。除了有明文法令特别禁行的，每个人都有权利自由畅彳亍。4、减少赋税。中国企业赋税严重，要让企业轻装，需要减轻企业赋税。新一届政府一直力主结构性减税。2013年7月24日，国务院常务会议决定，暂免征收部分小微企业增值税和营业税。这次对小微企业减税，按每月最高限额2万元大致测算，一年减税约400亿元，虽然在总规模达12万亿左右年度公共财政收入中，合计占比不足O．4％，但这却是一个好的开始。此外，“营改增”(营业第3章江西工行县支行经营转型环境分析税改增值税)的税制改革也是减少赋税的一种形式；全力压缩“三公”开支，对以往过惯了宽松日子的各级政府，需要做好过紧日子的准备了。通过“减”，降低了创新创业的成本和市场交易成本，释放了市场潜力。(二)放。一是政府向市场放权。首要是政府对市场的尊重，包括对价值规律和供求规律的尊重，按经济规律办事，等等。政府向市场放权，其核心内容是放松管制。例如，放开贷款利率，这是金融改革迈出关键一步。二是政府向社会放权。政府向社会放权，是为更好发挥社会力量在管理社会事务中的作用，通过放权理顺政府与社会的关系。三是中央向地方放权。中央向地方放权，重要的是发挥地方的优势、地方的积极性，解决财权事权不匹配的问题，增强地方自主权。 (三)管。管的含义是把该管的事务管好。政府要从多视角研究市场运行的特点，严格对市场运行的监管，到该管的管好管到位，工作核心应当转向为市场提供公平竞争的市场环境上来，转到维护社会公众的整体利益上来。“新四化建设’，-一新一届政府经济政策主基调所谓“新四化建设”，就是市场化、全球化、城镇化和信息化。把“新四化”看作新一届政府经济政策的主基调，与新一届政府上任以来的大半年时间内推出的一系列政策措施有关。推进“新四化建设”，既是进一步改革开放的需要，也是推进新一轮经济持续增长的主要措施。(一)市场化。市场化建设，重在提升市场潜力，释放市场活力。“半计划、半市场”，是人们对这种体制目自订状态的一科·描述。因而还需要进一步健全和完善。特别是如何发挥市场经济潜力和规范政府行为，还有较长的路要走。市场化建设，主要包括以下内容：l、规范政府行为。政府在市场经济中作用，就需要市场经济条件下对政府行为进行规范。“减、放、管”，是新一届政府对政府行为规范提出的要求。政府减少行政审批和减少对微观经济的干预，向市场放权，做好自己应做的事，包括对市场行为进行监管，是规范政府行为的重要内容。除此之外，还包括政府如何运用好的看得见的手，包括如何运用好经济手段，即财政政策和货币政策对经济进行宏观调控。新一届政府要“稳增长、调结构、促改革”，其宏观调控政策的基调也十分清晰。就是去杠杆、去库存、去产能。从宏观层面来看，去库存、去产能要解决的是产能过剩和结构性过剩。中国近年金融杠杆化不断加深，特别是房地产、各类矿产的大幅上涨过程，其实也是政府、企业和居民不断加杠杆的过程，结果表现为企业负债、政府负债都在不断增加。2、明确市场的基础和主体。市场经济的基础和主体是企业，还是政府，这个问题并没有完全解决。即使企业被看作市场经济的基础和主体，也有一个不同所有制企业，能否都被看作市场经济的基础和主体的问题。这涉及如何对民营经济在市场经济中的定位，上述问题实际是，市场经济条件下，各项经济政策的制定，应当真正做到对所有企业一视同仁，而不论企业所有制性质是如何不同。(二)全球化。推进中国对外开放水平，实际就是提升中国的全球化或国际化水平，进而扩大外需对中国经济增长的促进作用。新一届政府，在推动中国的全球化水平和对外开放方面作了大量努力，特别是把加快实施自贸区战略作为对外开放的关键举措。2013年8月，国务院正式批准设立中国(上海)自由贸易试验区。上海自贸区的示范作用在于，中国市场的开放度将逐步加深。9月，中韩自由贸易区的建立，最终实现自由化的产品占全部商品税目的90％，涵盖进口总额的85％。上述这些内容，都进一步推进了中国对外开放水平。(三)城镇化。2012年，中国内地总人口为135404万人，比上年末增加669力‘人。其中城镇人口为71182万人，占总人口比重为52．6％，比上年末提高1．3个百分点。这意味着，仅2012年全年，中国就有1700多万农村居民转变为城市居民。这说明，中国仍处在人口城市化快速发展的过程中。按照目前中国城市化发展态势，中国大体在2025年左右完成中国城市化进程。即中国城市化水平达到65％左右之后，其快速发展态势将告一段落。也就是说，在今后十余年，中国仍处在城市快速推进时期，这对经济持续增长提供了强大动力。中国城市化的快速推进，对经济增长推进十分显著。新一届政府把推进城 镇化作为经济增长的新引擎，把提升城镇化水平作为扩大内需的最大潜力。城市化的推进需要水、电、路、气等公用事业和城市基础设施建设一同发展，也会带动房地产、建筑材料如钢铁、水泥等多项产业的发展，带动就业、教育、卫生、医疗等社会事业的快速发展。新一届政府在推动城镇化建设方面所作的努力包括，推动了棚户区改造，加大城市基础设施和公共服务，治理城市污染。(四)信息化。主要是推进两个融合。一是制造业与信息产业的高度融合；二是在推进服务业发展方面，也需要用信息化提升整个服务业水平。新一届政府提出要打造“中国经济升级版”。如何打造，一项基本内容，就是推进两个融合。新一届政府提出把服务业打造成经济社会可持续发展的新引擎，其中的一项重要内容是与信息业的融合。国务院制定了信息消费、文化创意等政策支持。信息消费有望成为继房地产、汽车产业之后的又一消费领域的新的增长点。通过打造“中国经济升级版”，进而推动中国经济整体持续健康发展。需要配套改革相伴随新一届政府经济政策要取得好的成效，需要其他配套改革措施相伴随，不然难以深入。以减轻企业赋税为例，中国企业赋税太重了，按照国务院财政部的公布的数据，中国赋税达到了40％以上，OECD(经合组织)最高不超过27％，平均就是24％。政府要减降低赋税，但是企业赋税重又是和行政成本太高紧密相连。中国被称为是世界上最昂贵的政府，财政供养人口超过6000万，同时还是五级政府，党政又各一套体制，政府太大，行政成本高昂。要减少宏观税负，没有行政管理体制乃至政治体制改革相伴随是困难的。此外，关于市场经济的基础和主体，也是一个目前需要进一步明确的问题。中国选择了市场经济，实际是一个被动接受，是一个“不得不”的过程，不情愿但又必须做这样的选择。因而在选择市场经济之后，理论准备尤其不足。至今我们对市场经济基本原理和一些规律性的认识，至今没有形成一个共识。如果在这些最基本的原理上没有一个很明确的认可，中国的市场经济仍将是裹足不前，很难继续往前推进。而要推进中国市场经济建设，仍然需要我们进一步解放思想，吸收和借鉴人类文明一切有用的成果，包括几百年来西方社会对市场经济的一些规律性认识，这也与推进政治体制改革有关。新一届政府经济政策仍处在健全和完善过程中，但其基本理念、基本特征、基本内容已经清晰。如果能够有政治体制改革相伴随，所焕发的正能量令人期待。综合考虑到政策效应持续显现、江西经济强劲复苏以及各种复杂因素的影响，预计今后一段时期全省经济增幅将在高位作平缓调整，但经济回升向好的基本面不会改变，这将成为江西工行县支行业务加快发展坚实的外部平台；经济结构战略性调整，将成为县支行业务结构调整的外部驱动力；新四化建设规划建设的推进，将成为为江西工行业务扩张和转型的战略机遇111。3．2．2政策环境“十二五”初期，江西省金融行业发展形势良好，省政府通过引进外资银行及股份制银行等金融机构的方式，逐渐形成了多种形式的金融组合，形式多样，业务品种众多的样式。对支持江西省的经济起到了直接的支持作用。特别是南昌银行、上饶银行等地方性商业银行不断发展壮大，其机构网点已经在全省范围内铺设，全省金融规模进一步壮大，金融市场深度和广度不断拓展。经济资本约束。资本约束是商业银行经营过程中面临的最重要的外部约束条件之一，并将影响到银行体系的信贷供给能力。2010年9月12日，巴塞尔委员会正式出台了《巴塞尔III))框架(以下简称“国际版巴III”)，成为全球银行业 风险管理的新标准。更重要的是“中国版巴III”相关指标的过渡期比“国际版巴III”的过渡期提前两年。对江西工行而言，其经营转型和发展必须适应《办法》中的鼓励银行进行结构调整，对银行进行资本约束，对资产风险权重进行了调整几个最现实和直接的问题。利率政策。利率作为资金的价格，在资源配置中起着基础性调节作用。随着中央定调2011年将实施积极的财政政策和稳健的货币政策，增强宏观调控的针对性、灵活性、有效性，适度宽松货币政策正式淡出的同时，央行的利率市场化改革也提上议事日程。央行指示要有步骤、有规划、坚定不移地推进利率市场化改革，选择综合实力强的金融机构，让这些主体在市场竞争性产生定价，直至放开贷款利率上限和存款利率下限，将利率定价权更多地赋予金融机构。对于江西工行来说，对深刻研究和关注利率市场化改革的节奏。一是利率市场化可以改变银行盈利水平。灵活的利率调整机制可以使银行单纯依赖贷款规模和利差的境况无法持久。在江西工行2012年收益结构中，利差收入占比接近75％，其中大部分是公司贷款利差。如果“利差保护”取消，信贷客户会根据利率水平调整自身的资产负债结构，进而择优选择银行变得频繁，差异化的客户利率服务方案，将迫使银行提高信贷风险掌控水平和贷款议价能力，全面提升贷款综合收益率。二是对江西工行整体业务发展提出了新的要求，加快业务结构转型和调整已成为现实和必然，逐渐加大中间业务发展…。汇率政策。一直以来我国实行以市场供求为基础的、单一的、有管理的浮动汇率制度。随着我国进出口贸易和外商投资的迅猛增长，在国际收支平衡表上表现为经常项目和资本项目“双顺差”，在银行间外汇市场上表现为外汇供大于求，但由于存在一定的外汇管制，这种状况并不能完全反映真实的外汇供求关系。对于包括江西工行在内的商业银行而言，意味着要提高经营管理水平，认真研究汇率变化对银行资产、存量客户以及拟营销目标客户的影响，及时调整经营战略和营销策略，主动规避汇率风险。3．2．3市场环境3．2．3．1客户资源客户是衣食父母，对银行而言，它又是银行存在和发展的基础，因而，关注客户的需求和满意度又是银行必然研究的课题。一切为以客户为中心，这种客户战略正是银行战略的具体体现。银行业的壮大发展少不了广大客户支持，客户资源的重大意义显而易见。一、江西省客户资源总体情况近年来，由于江西政治经济环境的良好运行，市场环境得到了前所未有的发展，政府作为，招商引资等经济工作力度持续有效加大，广大投资客户和自营实体数量正一天天壮大。据有关统计，涵盖江西大小工业园区的企业客户就达1．4万家，从这个数字来看，对公客户和信贷客户资源还是十分充足的。这些客房资源大致归结以下七类：～为央企在江西的投资分企业；二为地方经济中垄断性行业客户。三为资源技术类龙头企业客户。四为效益好，管理规范，市场广阔的大型民营生产企业；五为外商企业；六为政策扫商入园的外地企业；七为物流、商贸客户。现今，省内各大金融机构正为业务发展为由，为扩户争市场的方式，展了日益激烈的竞争，积极争揽客户资源。二、客户资源金融需求变化 目前，对于江西工行而言，基础设施和跨区域的大型企业集团仍是主流利润增长客户渠道。今后面临着市场瓜分，这些资源将逐步被分化。而且，这些大型项目也有生命周期，这些大规模的需求会受影响，又必将给我行的经营发展带来压力。另外，不断出现新的市场机会和空间。中小企业～直存在着资金压力和信贷需求，迫于曾经资金实力弱，信用体系不健全、风险控制能力有限，银行一直限制着进入的门槛，如今，上述原因正日益健全和完善，政府、社会正努力打造着中小企业融资援助平台，市场空问将会得到放宽和扩大，中小企业将成为新的市场增长点和角逐对象。再者，我国正朝着发达国家的水平加大对服务业等第三产业的支持和投放力度，众多小商品市场、专业商品专业的开通和发展，标志着我国的第三产业发展速度和水平都超出了人们的想像，未来随着经济总量的总长和社会需求的增加，第三产业里的众多行业一定又是银行业重要的客户资源基础。由上述得知，江西省现有的丰富的各类客户和潜在的客户市场，为江西各金融机构的发展打下了坚实的客户基础，然而客户不断增长的金融需求也一定促使银行业加快业务转型，积极服务，推进银行又快又好健康发展。3．2．3．2同业竞争近来年，股份制商业银行和地市性商业银行逐渐抢登江西，如南昌银行、九江银行、上饶银行等都已经在省内跨区经营。在这一轮的银行业扩展过程中，股份制银行抛出的高薪、岗位晋升诱铒给国有商业银行的人才流失较为严重。在这一次的人才争夺当中，国有银行明显处于被挖的劣势，且又没有新引起的高端人才。从江西工行来看，去其他银行的就超上百人之多，基本都是业务尖子，掌握核心资源的高层领导或裙带同事，损失较为严重。从整体市场和客户资源来看，又集中于各国有银行的高端优质客户，这些资源性大客户竞争起来相当费财费力，但可以集中主要力量，提高优势服务等快节奏的方式，传统银行的效率相对较低，这一块市场竞争激烈，从份额角度来看，中小股份制银行已然取得了一定的份额，同积月累，后果严重。从目前的现状看，江西工行在同业一直处于较为领先的地位。但从两三年看，竞争对手实力也得到很大的加强，同业竞争已经进入白热化的地步。江西工行要面对股份制银行和城市商行的快节奏、灵活机制的围堵，又要迎接其他三家国有银行的挑战，特别是农业银行自2008年剥离了不良资产后，这两年业务迅猛发展，各项业务与工行的差距不断缩小，工行的领先优势已越来越不明引20-301。3．3江西工行县支行业务发展的内部环境江西工行经营全行员工的努力，经过几十年的稳健发展，基本在市场上处于领先地位。作为组成部分的县支行也同样在当地起着主导者地位。但与同业相比领先的优势在缩小。江西工行在系统占比仅1．52％，相差低于江西GDP占全国1个百分点，按中部六省对比，江西工行的占比水平也排在后面。现围绕着江西工行县支行内部环境逐一分析：3．3．1组织架构在当前的县支行，基本上所有业务都是由支行最基层开展营销发起，经过二级分行、省行进行指导处理谈判．最终又回到支行进行基础业务流程的处理和管理，纵向管理较长，沟通协调较为繁琐；另外横向分工在实际工作上存职责不清、沟通不畅的情形，特别是涉及到总是责任时，表现的特别明显。这样 结果就会导致基层行营销盲目，策略性不具体，各部门之间多少存在利益和本位情绪，各家自扫门前雪。对全局发展无法形成整体营销合力。县支行目前还没有形成统一的营销沟通机制平台，上下级行、各部门之间信息传递不畅，信息资源没有发挥最大化效用。这样就会造成营销层次多，流程环节多，运营效率低，特别是对优质大客户的服务扁平化程度不高，难以适应客户需求和市场变化。综上，随着市场的快速变化、客户需求的多元和同业竞争的加剧，各项业务发展的竞争力越来越依赖于整体营销合力的发挥，越来越依赖于业务流程的优化尽快建立一整套符合市场、客户、同业竞争发展要求相适应的组织架构，对于县支行经营转型势在必行。3．3．2营销策略营销策略是指企业在决定了目标市场以及市场定位后，对企业可以控制的营销手段进行的组合或策划。这是在确定目标后，采取如何实施的问题。长期以来，县支行对于这一块研究比较缺乏，多是“坐商”现象较为普遍，没有实施营策略对针对性的目标市场与客户进行研究。对于产品，县支行针对目标客户金融需求，创新能力不足，总能找到各种原因和理由没有精力与时问，只能被动的等待上级行的业务产品的模式，一味的让客户来适应和接受我们的产品，没有深层次的去研究和开发服务需求，产品的适应性和个性化不突出。对于价格，目前主要是照本宣科的简单执行上级行的文件，没有根据客户的实际情况和贡献度来议定价格，相对，议价能力较弱，没有体现在大行的定价水平和服务水平。对于促销，受计划经济影响，传统的定势思维在相当程度上存在在基层行的角落里，受曾经的影响，银行的产品特别是信贷业务产品都是客户找上门的，没有必要促销，是客户“求”银行的，这已经是历史的痕迹。现今已经进入买方市场，各大银行产品和服务十分接近，以后的思维方式根本行不通了，什么产品都必然要面向客户，面对客户的选择。现如今县支行的促销方式也仅停留在恰逢年过节的拜访和平常的宴请，层次相对较低，没有更高层次的促销手段和能力，这里面还有更广泛的空间有待挖掘[¨。由此可见，作为全省最大的商业银行，一直秉承“以客户为中。睦，以市场为导向”的经营理念，依托雄厚的资金实力，坚持稳健经营原则，较强的人才优势和品牌市场美誉度，各项业务在全省同业中居于领先位置。但我们也清醒的看到，对于客户的综合化、个性化的金融需求，县支行设计产品和个性化的服务能力不足，优势不强，整体营销策略不突出，还有较多需要改进的地方。3．3．3人员与经营管理理念县支行人员老化及学历层次制约县支行业务发展。县支行与地市支行相比，人员老化程度相对较为严重。近年来，县支行人员吸纳较少，而新的业务升级和产品种类日益丰富，对一线人员操作要求等综合素质逐步提高，县支行人员老化问题就更加突出，同时由于缺乏行之有效退出机制，县支行人员缺乏流动性，较难实现人员更新和补充。县支行经营管理理念较为落后，制约了其更好发展。从整体来看，县支行的发展是符合市场要求的。而今造成各县支行之间经营结果差异的除客观原因外，县支行领导班子的思想观念、经营管理水平和进取精神也是影响县支行经营结果的重要因素。面对市场和环境的变化，县支行的情况大概可以分为三种： 部分县支行紧紧把握自身优势，依托传统业务积极拓展新客户、新产品，不断扩宽收入来源，扩大盈利基础。部分县支行在传统机构业务萎缩的情况下，认真分析市场，及时转变思路，抢抓新的市场客户或寻找新的盈利点，部分业务获得突破，并逐步走向良性循环。部分县支行在传统业务丢失以后，新的业务没有找到，业务发展处于停滞状态。3．3．4政策与信息传导信贷政策及相关产品与县域经济存在不匹配。大多数县域的优质客户资源较为稀缺，影响了大部分县支行业务发展。江西作为一个经济资源高度集中的省份，在广大县域地区经济底子弱，经济风险大，优质客户资源较为稀缺。县域发展极不平衡，县域经济发展差异巨大。虽然近年来县支行整体资产业务发展速度并不慢，但分布较为集中，约1／3的县支行集中了全部县支行75％的贷款，大多数县支行资产业务发展缓慢甚至萎缩。实际上，不管从江西工行还是从同业来看，资产业务都是高度集中于经济总量较大的县份，经济总量较小的县份资产业务总量占比较低。经济总量较小县份符合江西工行信贷政策导向的客户非常稀少。一旦存在这类客户，往往也是多家商业银行争抢的对象u1。信息传导不畅影响县支行业务发展。随着宏观经济形势的复杂多变，总行和监管部门的政策变化也逐步加快，政策把握难度日益加大。县支行与省分行的距离远，沟通不到位，信息闭塞，对政策敏感度差，容易错过一些重要政策窗口期。而对一些信贷边缘客户，在不能充分消化吸收政策的情况下，容易产生无效营销不符合信贷政策的客户及主动放弃符合信贷政策的客户两种现象。这与传递链条长，导致信息衰减密切相关I”圳J。3．3．5业务经营与客户管理(1)表外业务与表内业务的协调发展能力偏弱。与近年来表内业务的高速增长相比，公司有贷户贷款派生业务不多，表外业务发展相对缓慢。截至2013年9月末，银行承兑汇票、信用证、保函三项表外业务余额145．5亿元，占表内公司贷款余额比重仅为9．3％。从增量看，表内各项贷款和公司贷款余额分别比年初增加150．6亿元和60．7亿元，而表外业务余额反而比年初减少10亿元。反映表内外业务有效联动成果的一个重要指标是其他收入贷款比(其他收入贷款比指标说明公司法人客户投放贷款后派生业务水平。该指标=有贷户剔除工行贷款利息收入外的其他业务收入／有贷户在工行期末贷款余额。截至9月末，全部有贷户其他收入贷款比平均值仅为1．67％，大量公司有贷户其他收入贷款比在0与5％之问，其中相当多的有贷户其他收入为0。按资产规模划类分析，公司法人有贷户其他收入贷款比与借款人资产规模呈负相关趋势，即：资产规模越大的客户，其他收入贷款比越低。小企业平均其他收入贷款比为1．93％，利息外收入水平最高；特大型有贷户其他收入贡献水平最低，仅为0．54％。从行业看，除批发和零售业、采矿业、建筑安装业和制造业外，大部分行业的信贷投放对其他收入贡献水平较低，均低于总平均值(1．67％)，特别是铁路、教育、公共管理和社会组织等行业贷款投入几乎没有带来其他收入。贷款投放产生的拉动效应还有待提高。(2)对公业务和个人客户业务联动效果不明显。与对公业务快速发展相比，公司客户中个人业务的推广重视不够，连带营销活动较少，产品覆盖面窄，缺乏专门管理。前三季度，代发工资、银行卡、个人网银等个人金融产品在公司客户中虽也有一定程度推广，但还没有形成足够规模。(3)销售归行率水平不高。客户销售归行率是影响业务联动能力的重要因 素之一，是信贷资源利用效率、提高客户综合回报率的基础。今年前9个月有贷户平均销售归行率为54．63％，近一半有贷户销售归行率低于平均值。从客户规模看，大客户销售归行率低于中小客户。特大型贷款户平均销售收入回行率为40．12％，小企业有贷户平均销售收入回行率为58．12％；其他客户的平均销售收入回行率为53．73％。从行业结构看，文化、体育和娱乐业、房地产、服务业等七个行业的销售收入归行率超过平均值，土地收储中心等财政公共管理和社会组织平均归行率在20％以下，多数行业有贷户销售归行率低于行业平均值。(4)深入推进信贷经营转型是进一步夯实管理基础，提升风险防控水平的需要。经过两次剥离，特别是经过近几年信贷业务的快速发展，全行对风险的认识更加深刻，管控风险的手段更加先进、方法更加丰富、制度更加严格。但在某些方面、某些环节还存在着管理跟不上业务发展要求的现象，仍习惯于粗放型的管理模式，停留在传统的“唯大项目”、“唯贷款论”层面，脱离区域经济和实体经济。风险管控面临的主要问题是：一是政府融资平台贷款的管理有待加强。自2010年下半年平台贷款清查整改以来，地方政府还款压力逐步加大，部分平台客户面临偿付困难；部分平台贷款手续存在瑕疵，存在重复融资问题，尚未完成整改。二是房地产贷款风险防控措施需进一步完善。当前房地产贷款面临的主要风险包括：一是由房地产商资金链引发的风险。由于房地产商不能如期履约或不能正常支付工程款，贷款受损，如因建筑材料、施工进度、自筹资金等不能正常支付，甚至是假按揭，影响到期贷款安全。二是银行自身经营的风险。银行为抢占市场分额、追求高收益，而忽视了应当承担的风险，如手续存在瑕疵、私宅抵押的执行难度大、评估不实等给银行造成最后的风险。三是贷款管理基础工作尚有不足。与近几年信贷业务快速发展相比，信贷管理能力和水平并未同步提升，与建设信贷资产强行的要求还有明显差距。一是认识不到位。在信贷业务快速发展的过程中，部分管理人员在经营思想上存在“重增量、轻存量”的偏差，在经营行为上存在“重营销，轻管理”的现象，重视贷款营销和不良贷款的清转，忽视了为全行带来利息收入和中间业务收入的正常贷款管理。二是约束机制不到位。激励机制偏重营销考核，没有充分将贷后管理的主要内容纳入到前台部门及客户经理的考核。三是操作风险防控工作亟待加强。贷前调查、贷中审查和贷后管理等全流程各环节还存在一些问题，信贷评审、贷款合同、资金支付、抵押管理等环节还需进一步加强。3．4银行业经营转型对江西工行县支行业务发展的影响3．4．1银行经营转型银行经营转型是指银行根据外部监管环境以及市场、客户需求的变化，结合自身内部经营管理要素，本着提升核心竞争力、应对同业竞争挑战，创造价值实现可持续发展的目标，对银行发展战略、组织架构、业务结构等做出的一系列主动调整的行为体系和演进过程。几十年来，全球银行业先后经历了四次比较大的经营转型，即：以拓展业务领域，追求全方位、多元化发展为主要特征的经营转型；以打造核心业务，有针对性的剥离、外包非核心业务为主要特征的经营转型；以产品创新，追求产品便利性、增值性为主要特征的经营转型；以风险控制尤其是进一步加强列‘资本约束为主要特征的经营转型。综观历次经营转型的发展历程，呈现以下发展趋势：一是零售业务和中小企业金融业务在经营转型中的作用更加凸显；二是银行产品更加丰富，产品创新层出不穷，对风险的控制要求同趋严格；三是适应电子化、网络化发展趋势，银行对组织机构重组和业务流程再造更加重视， 离柜业务发展迅速，新的客户服务渠道渐成银行业竞争的焦点…。3．4．2经营转型对县支行业务的要求银行经营转型对县支行业务的具体表现就是结构调整尤其是信贷结构调整，要按照经济资本的要求转变目前业务发展方式，实现整体业务长远可持续健康发展。此次银行经营转型对县支行的要求就是加快结构调整，进一步转变业务发展方式，就是要从高资本占用型业务向低资本占用型业务转变，加快形成资本节约型的业务发展模式；即要从传统的融资中介向全能型金融服务中介转变，改变存贷利差收入占比偏重局面，加快形成多元化的赢利增长格局。第4章江西工行县支行经营转型策略4．1进退策略“有进有退”、“有保有压”一直以来固有的说法，成了对银行业务，特别是对信贷业务调整的代言词。进退营销策略毫无疑问成了县支行经营转型综合结构上作出的策略判断和必然选择，为业务结构的调整指明了方向和路径。所以，以“主动进、策略退”为核心的进退营销策略，要成为县支行经营转型过程中事关全局的重点工作来抓，其关乎整个转型发展和结构转化的效果。从县支行业务发展的未来方向来看，__是“策略退’?，目标直指信贷业务中的贷长、贷大、贷集中及经济资本占用大的项目，尤以四大行业(城建、电力、公路、房地产)为突出，主要方法提高准备条件和标准，从现有的市场中压挤掉一部分：贷款到期之后部分不再支持，可以减少一块；从其他政策和渠道动员四大行业企业转让，转移一部分；合理扩大融资产品和渠道，用新产品来置换一部分。因此，在江西工行统一部署和指导下，县支行在“策略退”上要有技巧、有目的、有步骤、有计划的采取措施。另一方面就“进”的而言，重要的是寻找符合未来经济发展方向、产业发展趋势和我行业务战略布局要求的领域，实现银行综合业务接续发展。其方向主要是：一是以信贷扩户工程为抓手，用足用好现有信贷政策和资源，实现中型企业信贷市场更大发展：二是以技术改造为，推动实体经济客户市场的大发展；三是以做大小企业信贷为中心，加速发展小企业金融业务。“进”与“退”是一对矛盾体，只有从大处着手，合理处理好两者的关系，才‘能从信贷结构源头把握好调整的方向。4．2供应链策略供应链策略实质是链式营销的一种，主要从关注客户拓展的角度开展业务，进一步系统控制业务风险。供应链融资是将供应链中具有较高信用等级或较强实力的客户确定为核心企业，为其及上下游企业提供以融资业务为基础，并进而向全方位金融服务延伸的一种业务模式。通过提供高质量的供应链融资服务，能够帮助大型企业稳固上游供应商，扶持下游经销商，培育终端用户市场；能够帮助大型企业打造强大的供应链体系，做大市场，实现价值增值，增强其在所处行业中的核心竞争力。只有这样，大客户才会更加认可银行服务的有用性，提高对银行的依赖性。一、从深层次掌握并理解供应链融资业务对县支行业务发展的推进和拉动作用。依据紧扣核心客户，覆盖上下游企业，注入我行特色产品，实现资金体内循环。而且，县支行要充分考虑到在该业务发展初期，供应链融资业务单笔 金额小、操作复杂特征，克服畏难情绪，转变思想，发挥工行企业文化精神，认认真真做好每笔业务，建立良好的合作感情，才能实现今后的长此以往的合作局面14孓川1二、从以下三方面拓展供应链融资客户群。一是围绕县支行贸易融资核心客户挖掘供应链条上上下游业务和客户资源。对与我行合作良好，关系融洽，在业务合作中我行有主导地位的客户，要与之建立更深层次的合作，为其客户上下游提供相应的融资等金融服务便利，也相应的等同于支持了该企业的发展，这种客户要大力培养抚持；对于在业务发展中处于强势地位的贸易融资核心客户，要采取巧妙灵活的手段，通过日常资金往来、市场分析、调研等途径，主动发现其上下游的客户，努力寻找合适机会促成该营销策略成功。二是借助物流监管公司客户群发展我行供应链融资客户。在与物流监管公司合作办理我行商品融资业务的基础上，应加强与物流监管公司的深度合作，真正实现合作双方的客户资源共享，在物流监管公司的客户群中寻找我行的业务机会，发展供应链融资客户。三是积极发展跨区域供应链融资客户。要根据总行供应链核心客户名单，在辖内排查核心客户上下游客户情况，在实行有效风险控制措施的前提下积极进行客户拓展llJ。三、结合企业自身情况，制订个性化供应链客户金融服务方案。由于供应链所涉及业务简易程度、客户经营特点、行业差异、管理方式、结算习惯不同等，突出企业的个性化特色。要高度重视供应链融资业务领域的产品创新工作，注意发掘客户潜在业务需求，及时掌握同业的创新动态，在产品设计、业务流程、产品使用条件等方面开展业务创新，提高以供应链融资为杠杆，交叉销售各项产品的组合营销创新能力。4．3产品策略产品作为银行的依托，是直接联系客户的纽带，为银行直接产生效益，然而产品也具有较高的模仿性，在这种情况下，江西工行对于产品这一块就一定要加大创新力度，全力实施全产品、全流程营销，一切以客户为中心，为客户提供更全面高效的服务。突出贸易融资、表外信用产品两类产品的大力营销。一是贸易融资，作为一种对交易过程中资金流、物流、信息流的控制来为企业融资的方式，改变了传统流动资金贷款过分依靠自身的信用水平的风险管理方式。基于该业务的主体交易，贸易融资从解决流动资金贷款较高风险入手，有效地克服了传统意义上的流贷用途无法监控、对交易对手和真实背景关注不够的问题，实现其成为我行拓展实体经济的首攻业务产品。二是表外信用产品，指银行从事的、按通行的会计准则不列入资产负债表内，不影响银行资产负债总额，但能为企业日常经营活动提供信用支持的产品，主要包括保函业务、信用证业务和银行承兑汇票业务三大类。目前着力发展低经济资本占用的产品是资本约束条件上的趋势。县支行可以通过多种产品的组合应用，帮助企业尽可能的减少贷款成本，提升我行的市场地位和占有率。很好的解决了信贷规模不足给业务发展带来的制约。结合上述，县支行要灵活掌握产品特色，按照上级行的统一部署，加强对客户整体经营和财务分析，对其融资需求进一步深入剖析，去主动引导客户，帮助客户，维护客户。县支行是基层直接接触客户的，要根据客户的发展情况和实际运营情况，发挥客户的优势，深度挖掘客户的潜力，从而提升我行多产品、全产品营销能 力，按照“1+N”营销策略，紧扣资产业务核心，表内业务带动表外业务发展，实现各类业务的组合营销、交叉营销和综合营销，既保持传统的优势地位和创新升级，又对新产品推出保持高度敏感，能够在最短时间内形成先发优势，最大限度提高客户产品覆盖率，提高优质客户对我行的忠诚度和综合贡献度。这也是加快县支行由“金融信贷”向“综合金融”转型的核心内容之一。4．4渠道策略银行实施渠道策略营销银行产品是银行营销手段的另-N器，以最低的成本、最快的速度、最短的时间把我行的产品及服务提供给客户，这必然会得到客户的欢迎和满意。这是银行营销策略上的重要环节，有一句名言：“产品是立命之本，渠道是立身之本”。县支行的渠道策略就是改变过去“坐商”模式向“行商”模式观念和行为，充分发挥我行的品牌地位坐商阵地作用的同时，去积极主动挖掘、发现、培育新型客户，以达到两者结合并行的状态。我行有自身固有的机构网点的优势，加之世界第一市值的品牌魅力，县支行的专职人员职能发挥到位，渠道策略的高效能就会体现到金融服务的方方面面。一、突出发挥现有网点的影响辐射效应。不断提高各网点营业人员的综合素质，培养职业敏锐感和洞察力，要有敏锐的把客户需求的和市场商机的能力。要对所辖范围内的经营实体，个体客户进行地毯式拉网，对信息进行分析掌握，然后发挥高效和沟通传导机制，把客户及适应的需求及时向客户第一时问回应。二、重点打造客户经理队伍，充分发挥其作用。客户经理是银行的第一形象大使，是银行直面客户的最前沿窗口，同时也是是我行金融产品营销的主要渠道、是业务考核指标的直接完成对象、利润的直接创造者和风险管理的第一责任人。因而，各层领导都要充分发挥客户经理直接面对客户的机会，要有对客户金融需求的敏锐准确的把握和判断，并有高度的执行反应。在基层网点客户经理缺乏的情况，就承担营销任务又要完成实际操作，客户经理的自身承受力有限，有必要尝试团队营销机制，建立服务团队，有助于提高客户服务效果，减轻客户经理的自身压力【1J。4．5交叉销售策略在综合营销基础之上的多种业务、多项产品的组合营销，对于县支行金融业务的交叉策略而言，最重要的就是推进信贷业务与其他业务的融合互动发展，即按照市场开发战略要求，借助现有我行信贷业务的优势，系统地考虑市场、产品及营销的有效组合和互动，以达到促进全面业务跨越发展。一是采取创新的思维和方法，更加注重融资与融智的结合，主动探索业务发展的新路径，积极运用信贷衍生业务和融资替代产品，实现公司业务与个人业务业务、间接融资与直接融资融合互动发展。对股东实力雄厚、符合国家产业政策的项目，在提供传统信贷产品的同时，主动引导、创造客户新的金融服务需求。一方面，通过“信托+理财”、产业基金、多元化投资等途径破解项目建设资本金的难题；另一方面，利用并购贷款及代理发行短期融资券、中期票据、企业债等债务融资工具，协助企业完成股权重组、发行债券等财务结构优化…。二是积极向“信贷开路、商行跟进”的发展模式转变。所谓“信贷开路、商行跟进”，即在市场拓展中，着眼客户资本项下和债权项下的整体金融服务需求，以信贷业务作为营销竞争的开路先锋，通过为企业提供个性化的信贷服务，抢占客户竞争的制高点，赢得先机。在此基础上，根据企业不同发展阶段的需求 特点，投行与商行灵活搭配，构建“债权+股权”、“投行+商行”的全生命周期服务方案，实现对企业直接融资与问接融资的无缝对接，满足企业的全方位的金融需求。也就是说，要把县支行在人民币资金、客户群、人才、信息科技和品牌等方面的优势转变为发展投资银行业务的现实优势。虽然目前县支行主要是靠信贷业务带动投行业务发展，其中有些业务也体现了信贷业务与投行业务的良性互动，但并不是真正的“投行开路、商行跟进”，也就是说没有通过投行手段来创造信贷业务需求。在经营转型的大背景下，必须准确把握投行与商行业务互动的发展趋势，准确定位，看到所处的发展阶段以及趋势、前景，结合自身的实际情况和所处的不同发展阶段，正确处理好商行和投行的关系，争取早同做到“投行开路、商行跟进”。第5章江西工行推进县支行经营转型策略的保障措施县支行是工商银行机构网络的重要组成部分，也是构成工商银行整体经营网络优势的重要因素。从江西省情况看，县域经济占据全省经济较大比重，并且持续快速健康发展，为各类金融业务提供了广阔的市场空间。从我行近几年的经营实践看，只要思路对头、定位准确、措施得力，县支行完全能够取得更好发展，为全行发展做出更大贡献。本文分析经营转型的策略，走差异化、特色化的道路，进一步扩大市场份额。为保障经营转型策略的顺利实施，本文提EB五项保障措施。5．1强化人力资源管理，推动县支行快速发展l、适度调增县支行干部职数，配强支行领导班子。省分行要将干部资源向县支行适当倾斜，适当调增县支行领导班子干部职数；要直接参与县支行领导班子尤其是一把手的配备，确保将素质好、能力强、业绩突出的优秀干部充实到县支行领导干部队伍中支；要对一把手不硬、副职不到位、整体人员结构不合理班子的进行调整或充实，从而规范县支行领导干部特别是班子成员专业分工。一级分行和二级分行要通过联系沟通机制，确定联系点、参加经营发展分析会，参加民主生活会等多种方式，对县支行领导班子建设加强指导力度，切实解决县支行领导班子建设中的实际问题。2、将县支行作为培养优秀青年干部的重要基地。各分行要结合后备干部培养工作，有计划、分批次地安排分行后备干部，尤其是没有支行管理经验的干部到县支行特别是县支行领导岗位任职锻炼。每年从本部选派适当数量的优秀青年干部到县支行担任副行长或行长，所派干部不占用县支行干部职数，时间一般为2年。选派干部在县支行任职期问，按所任职务纳入所在支行绩效考核体系，考核结果作为竞聘提拔和岗位调整的主要依据。3、将支行工作经历作为选拔竞聘管理人员的重要条件。在选拔任用干部时要重视干部员工在支行的工作经历，优先选拔具有支行主要负责人任职经历的管理人员充实二级分行领导班子。4、加快提升县支行行长胜任力。研究构建县支行行长的胜任力模型，设计基于胜任力的县支行行长选拔、培训和考核优化方案。通过将县支行行长岗位在知识、经验、能力等方面的履职要求显性化，为干部招聘与选拔、轮岗培训、晋升与发展、薪酬管理、绩效考核等工作提供科学依据和衡量标准，促进县支行经营管理水平的提高。 5、进一步充实县支行员工队伍。省分行在下达用工计划时，要安排专项指标对县支行给予优先支持，适当加大对县支行的人员投入。通过定向招聘方式，明确工作地点和工作岗位，扩大当地生源返乡工作或在当地就近招聘新员工的比例，进一步解决县支行员工适应性问题。通过提供恰当任职岗位、适当提高薪酬待遇，将具有支行工作经验作为员工岗位晋升的加分项或必需环节等措施，引导分行本部员工和人力资源富余机构的员-IN县支行。加大对县支行业务和品质优秀的劳务派遣员工的转制范围和力度，进一步提升全体员工的工作积极性和荣誉归宿感。6、优先安排新入行大学毕业生到县支行工作。省分行新招入的应届大学毕业生原则上要安排到支行工作，并优先考虑安排到县支行工作；已分配在分行本部工作的大学毕业生也要有计划地安排到支行特别是县支行实习锻炼。在加强员工基层岗位锻炼、丰富基层工作阅历、全面提高员工能力与素质的同时，进一步优化基层行人员结构，提高基层行整体素质。7、加强县支行营销类人员的配备与管理。通过社会招聘、校园招聘、跨区域流动和业务流程改革等途径，充实县支行销售类特别是小企业和个人客户经理队伍。长期未开办信贷业务的县支行，要及时对有关人员开展信贷业务培训，并配备一定数量的熟悉信贷业务的客户经理，确保业务稳健启动。要加大社会招聘销售类人员的力度，通过进行强有力的考核，选拔一定数量的具有丰富经验、了解当地客户环境、具有较强营销和奉献精神的人才，从而提升我行在当地的市场份额和竞争力。跨区域流动和业务流程改革盘活的人力资源要优先充实到县支行一线营销岗位和业务发展急需岗位。完善县支行销售类人员的业绩考核评价机制，对于政策倾斜所增加的工资费用，要用于提高县支行销售类人员的薪酬水平。8、完善对县支行各员工岗位的培训并加强岗位知识的学习。对县支行领导班子的领导能力和岗位要求，由一级分行组织实施，对县支行一把手的工作能力、团队能力、开拓创新能力和市场反应能力等有针对有目的的进行培值和主训练；按照二级分行行长后备干部培训要求，对县支行领导班子开展系统培训。加强对县支行客户经理履职能力的提升培养。一级分行培训指标要向县支行适度倾斜，要重点支持县支行业务熟、为人好、大局观好、有发展潜力的客户经理集中针对性培养。对于长期未开办信贷业务、缺乏信贷业务经验的县支行，可通过案例培训等方式，有针对性地做好信贷业务培训，使县支行有关人员熟悉信贷业务操作，掌握风险识别技术。加大县支行中年员工培训力度。要严格按“普及基础、进阶专业、提升全面”的思路，分专业、分批次、分时段制定培训方案，注重对中年员工适岗转岗先进典型进行典型宣传，扩大中年员工转岗工作的影响力[$1-55J。5．2健全激励约束和评价机制，激发县支行发展内生动力l、提高县支行岗位吸引力。县支行行长的岗位等级可达到所在二级分行副行长岗位等级，对于副行长以及业绩较好、表现突出的优秀业务骨干，也可适度提高其岗位等级。成绩突出的县支行行长，可按二级分行副行长行政等级聘任，但不同时担任二级分行副行长职务。各分行可依据县支行经营发展情况，适度增加其管理类职数和中高级业务类职数。2、建立县支行经营目标管理机制。设置综合市场占比指数指标在当地四大行占比五项指标分别按权重，每年按序时完成情况确定县支行的保本目标、基本目标和理想目标，引导县支行充分挖掘潜力，尽快提高市场竞争力。 3、强化价值贡献和业绩导向的薪酬分配机制。省分行可将县支行所在二级分行行长年度绩效工资与所辖县支行经营目标完成情况实行一定比例的挂钩，调动二级分行推动县支行变革的主动性和积极性。省分行要指导二级分行完善对县支行行长的薪酬分配机制，县支行行长绩效工资与支行经营目标完成情况直接挂钩。根据县支行业务经营，适当加强对县支行小企业、个人金融和贸易融资等业务的考核激励力度。4、建设和完善评价机制。一是注重业务综合回报的考核。增加以客户和县支行机构为单位的业务综合回报考核，准确评价业务资源当期利用效率以及未来潜力。同时，将考核结果在不同行业、不同客户以及不同分支机构对比，以明确定义优质客户，优化业务结构调整，挖掘客户潜力，提高业务资源效率以及提升客户经理工作的积极性和加强学习、提升自身业务素质的热情。总行MOVA系统的投产，实现了对机构、部门、产品、客户、员工五维度的精细化、30第5章江西工行推进县支行经营转型策略的保障措施自动化的业绩计量，为全行加快业务结构调整、优化资源配置和转变经营机制提供支持，为准确评价客户贷款综合贡献度以及分支机构贷款综合回报水平提供了必要条件，是进一步提升和强化全行核心竞争力的重要基础。积极推进各维度、各层级资源分配和考核管理在MOVA系统中的全面应用，加快形成客户发展、机构效益、部门业绩协调增长、相互促进的经营局面，由高速发展模式向科学发展模式转变。二是充分利用评价结果，把好业务新增关口。．做细做好业务规模管理，加大业务流量管理力度。对新增业务实行集中逐笔审批和配置jIk务规模的方式，业务规模配置与综合收益水平挂钩，引导业务结构调整的方向和节奏，做细做好业务规模管理，加大流量管理力度。规范贷款发放、规模和资金配置流程，建立对各项贷款发放、收回和新增情况的监测制度，确保贷款按计划及时足额投放到位。三是根据评价结果落实激励措施，引导业务投放。对于结构调整到位、业务综合回报率高、经济资本占用较少的机构予以奖励：对收益低的机构的业务业务调高经济资本占用系数，严格控制资金配置。同时将考核结果作为当地行经营管理水平和确定资源配置条件的重要参考因素；引导全行重视业务资金的综合使用效率。5、有效发挥资本管理工具作用。充分利用债项评价系统，降低经济资本和风险成本的占用，提升债项RAROC值，提高EVA水平。一是全面关注客户综合收益，主要包括：利率和其他收入的回报率；投向增长性较好的地区和行业；面向信用等级较高的客户；在不影响利率档次的情况下尽量缩短业务期限；’落实恰当的抵押、质押和保证等风险缓释手段等，降低风险敞口比例；顺应上级行政策导向，选择恰当业务品种，并注意各品种阀值和风险系数；充分利用表外融资品种；采取其他提高风险收益降低资本占用的方式等。二是利用债项评价系统设计业务最优方案，对于EVA为『F且相同的不同债项，首先支持RAROC增值较大的债项；对于品种相同、或RAROC阀值相同，或风险收益相同、或经济资本占用相同的不同债项，首先支持RAROC值较高的债项，减少资本占用，提高信贷资源收益率和风险回报。5．3实施分类管理，增强县支行经营发展活力1、明确各类县支行信贷业务经营范围。调整县支行一般法人客户、小企业及个人业务复牌制度，根据县支行实际情况，有条件地逐步恢复县支行信贷业务经营资格。县支行的信贷业务以小企业和个人业务为主。县支行可根据当地经济金融和客户资源情况，办理一般法人客户和机构客户的信贷业务；其他县 支行要逐步恢复和提升信贷功能，发展小企业贷款、个人贷款、贸易融资和低风险信贷业务。2、实施差异化的信贷政策。适当扩大县支行的一般法人客户、小企业和个人信贷业务授权。对于县支行，所在二级分行可将信贷业务审批权限全额转授。3、增强对县支行信贷投放力度。在充分分析风险并在可控的基础上，优先保证对县支行的信贷投放和规模配置。4、支持县支行创新信贷产品。县支行信贷产品创新方案可直接报省分行，同时抄送所在二级分行。省分行可优先在信贷资源丰富、市场成熟的县支行开办或推广适应当地市场需求的新业务。5、合理划分信贷风险责任。强化县支行风险责任意识，对于由县支行直接报省分行审查审批的信贷业务，相关风险责任主要由县支行承担，县支行所在二级分行不承担有关尽职调查风险责任。二级分行应切实加强对县支行的信贷风险监测和管理，有效防控信贷风险。5．4加强机构与渠道建设，为县支行提供有效的组织支持1、优化县支行组织架构。省分行和二级分行要尽量上收和整合县支行的中后台职能，精简县支行中后台机构与人员占用，强化县支行营销服务功能。县支行要根据客户资源、经营定位和人员结构等实际情况，合理组建前台营销团队，充实营销队伍力量。县支行可根据业务发展需要，适度扩大或增设信贷业务、对公业务及个人金融业务等前台营销部门。2、对符合条件的县支行实行二级分行管理模式。对相关指标达到标准的县支行，经分行申报、省分行审核同意并报监管部门批准，可实行二级分行管理模式。拨备后利润、各项存款和各项贷款准入标准按上一年度全行平均增幅每年进行动态调整。对实行二级分行管理模式的县支行下辖的业务规模较大、符合准入条件的网点支行，可进行升格。实行二级分行管理模式的县支行的经营结果同时计入原所在二级分行，核算清算、风险监测等中后台业务仍通过原所在二级分行集中办理。3、构建良好的渠道网络支持体系。适度增加县支行网点总量。优先安排县支行实施辖内机构网络布局优化项目，着重向县域新区、新兴市场和全省百强镇迁建、增设网点和自助银行，抢占市场先机。对于没有设立机构网点的乡镇尤其是全国千强镇，要通过加强客户经理、电子银行等渠道建设，加大对此类地区的市场拓展与服务覆盖力度。结合各县支行变革总体规划，优先考虑安排县支行营业网点、配套营业办公用房及相关固定资产配置工作，改善其营业办公条件，提升县支行品牌形象。4、建立定点联系制度，促进县支行健康发展。建立上级分行部室与县支行定点定时联系报告支持机制。上级分行部室要深化与对口联系县支行的沟通，主动做好经营辅导，积极上传下导信息，不断完善专业管理，严格督导政策落实，认真开展调查研究，推动分行部室调研了解县支行经营管理中遇到的问题，并及时研究解决。省分行联系部室每年将与县支行联系情况形成报告，向行领导专题汇报。5．5加强管理，积极稳妥地推进县支行经营转型1、认真落实转型措施。要根据县支行转型总体要求，结合自身实际，细化并制定本行县支行变革具体实施方案和政策措施，2、建立定期报告制度。二级分行要加强对辖内县支行经营管理情况的监测与分析，定期填报《县支行经营情况统计表》报送省分行。 3、统筹兼顾县支行与其他县支行发展。二级分行要统筹评估辖内县支行和其他县支行的经营发展情况，通过完善业务授权和停复牌管理等制度，使更多具备条件的县支行实现特色发展。实现亏损县支行全部实现扭亏为盈，微利县支行盈利水平明显改善，县支行对全行的总体利润贡献取得较大提高。4、统筹协调县支行与城区支行发展。二级分行要处理好县支行转型与其他支行发展的关系，探索将县支行转型的一些改革思路和成功做法拓展运用到城区支行，对于业务规模较大、价值贡献度较高和发展潜力较好的城区支行，可在分行权限范围内给予适当的政策支持。5、加强对县支行资产总量的合理增长的管理。围绕客户需求和信贷结构调整的重点，加强信贷资源储备，努力寻求新投放点，保持信贷资产的合理增长。密切关注优质大客户及新兴产业项目，大力营销中小企业客户，深挖市场潜力，扩大客户资源，尽可能更多地丰富短期融资储备。对传统的基础设施领域的优质项目仍要积极营销，继续保持市场领先优势，并依托重点项目，延伸上下游产业链、供应链的营销。积极做大存量和流量两个市场。正确处理好重点存量客户维护与新客户拓展的关系，坚持“用好增量、盘活存量”的方针，既优化新增规模的贷款投向，又充分利用收回再贷，果断退出一批高风险的潜在风险客户和低收益的基础设施客户，把信贷资源转向低风险、高收益的行业和贷款品种。以提高贷款营销议价能力为前提，确保将有限的资金优先投向收益高、时效性强的重点项目和优质客户，促进公司贷款均衡、高效投放，扩大表内信贷业务市场份额，保持信贷业务发展的良好势头。积极开展重组并购、股权融资、银团安排、资产交易、企业债券等高端品牌类投行业务，深度挖掘客户价值，实现公司与投行业务双提升。6、进一步加强风险管理，为业务经营转型提供保障。风险控制能力将决定信贷经营转型的深度和广度。未来一段时期，县支行将坚持表内外一体化风险管理，对表内表外一视同仁，切实控制好风险。对表内贷款，重点控制好生产流通和批发零售企业、中小企业板块等领域的风险。特别是小企业业务，将针对外部宏观环境复杂多变和客户数量大幅增加带来管理压力加大等情况，积极推进小企业贷后管理系统化建设，提升全行小企业专业信贷风险管理能力。对表外业务，重点把表外业务面临的声誉风险视同潜在的信用风险来管理，将表外业务中管理相对薄弱、存在声誉风险转化为信用风险可能的业务(主要是非传统委托代理业务领域，具体包括融资类信托、委托投资、受托管理贷款等三类业务)分离出来，突出准入管理和后续管理“两个重点”，建立信息管理和档案管理“两个支撑”，实现表外业务管理的科学化和系统化，切实管好表外业务风险。5．6加强培训学习，提升人员素质做好客户工作银行业竞争越来越激烈，我行必须加大对县支行人员培训学习，提升综合素质，迅速提升核心竞争力，大力拓展优质市场，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。县支行更是要结合经营转型的契机，做好客户服务工作，从而提升优质客户质量。1、细分市场，实施对优质客户的差别化优质服务。要全方位、全视角遴选优质客户，按客户所属行业性质特点、现状趋势及对我行的贡献度等认真开展市场细分工作，筛选出我行的核心优质客户和需要竞争的他行优质客户。加大对客户信息的管理力度，准确及掌握项目及企业的所有信息资源，在维护好现在优质客户感情关系的同时，及时适应市场的转变，关注成长性较好的新兴行业和新型企业，不断挖掘新的优质客户，积极主动开展市场营销，通过各种金 融手段把合作关系巩固起来。实行在营销和管理上对客户进行分类，依据客户的不同类型和差异的经营特点，把客户发展分为三条战略主线．．一是持续不断发展信贷公司等基础业务。二是构建“大个金”经营格局，大力发展个人金融业务。三是通过对市场进行动态全面客观的调研分析，确定中高端客户为中小企业目标客户群体，把县支行最有效的资源力量投入到最能产生价值的客户上，尽最大可能适应并满足客户的个性化综合化的金融需求，为客户量身定做金融服务方案，以不断提升客户的认可度和忠诚度。2、整合资源，完善以客户为中心的营销机制。建立以市场为导向、面向客户的、高效率、多样化的业务营运机制，整合各项金融产品，通过广泛、多样的营销和交叉销售，为顾客提供高质量综合化金融服务。采取客户经理与产品经理组成营销服务团队的模式，开展整体营销，提供综合服务；整合和充实客户经理，’组建专业化队伍，全面提高对优质客户的需求响应速度和市场竞争能力。根据跨部门的业绩评价考核，建立部门问营销工作协同配合的利益驱动机制，实行前后台业务关联部门捆绑考核，强化各业务部门在市场营销中的协同性，形成竞争合力。要对资源进行重新定位，转变定位，放下大银行的架子，大银行要做小业务。小业务大市场，小品种大空问。县支行要促进经营转型，必须要在确保在主流行业、主流客户中的主流地位传统优势的基础上，充分发挥工商银行在渠道、技术、资金、品牌等方面的整体优势，通过资源倾斜、业务创新等方式，进一步加大个人贷款、小企业、贸易融资等小业务的发展力度，实现大中小客户的协调发展，不断夯实银行业务发展的客户基础。老银行要做新业务。近年江西企业家的经营思维在逐渐发生变化，不断做大的意愿明显增强，资本化运作的行为明显增加。县支行要促进信贷业务可持续发展，必须适应近年来江西企业资本化行为日益增多的趋势，立足市场变化和客户需求，加快投商互动、融合发展，通过创新来拓展新业务、打开新市场，增强从外延业务和外延市场获取盈利的能力。3、加强客户关系维护，健全完善优质客户服务体系。应用技术优势，建立并实施良好的客户关系管理。加强数据仓库建设，通过对数据和关联情况进行挖掘，找出20％的优质客户。着力构建新型的以经济利益为纽带的银企关系，通过与客户持续不断的沟通，了解和满足客户真正需要的金融需求，从而达到提高客户的长驻率。最优质的高端客户的最直接需求就是高效率服务。要从纵向和横向上加强联动，不断提高为客户的服务层次和能力，尽可能减少多余冗杂的环节，加大直接服务力度。对客户实施监测管理，也是更高层次的服务。要为客户建立台帐，定期进行分析，随时掌握客户动态，以利于对客户金融服务和风险管理工作的开展，确保营销工作的健康发展。4、加快产品创新，加强综合性个性化的营销服务。能否提供满足市场需要的金融产品和服务，以及根据客户的需求开发具有个性化产品的能力，是衡量一家商业银行市场竞争力的重要标志。实施优质客户战略就是要根据客户的需求偏好寻觅到最有价值潜力的群体客户，通过产品服务创新，牢牢抓住这些客户，将赢利客户发展为忠诚客户，取得最大的收益。在激烈的市场竞争环境中，树立品牌意识，打造易于消费者识别的服务品牌，能从根本上解决银行产品同质化的问题。要建立保持与客户长期的、健康的良性接触，不断为客户提供有价值的信息，同时根据客户的不同需求，设计不同的产品和服务模式，注重服务技巧、服务产品、服务技能上的创新，为客户提供特色化优质服务，真正落实“一对一”的个性化服务。一是对客户，在摸清客户现实需求及潜在需求的基础 上，制定有针对性、个性化的一揽予解决需求问题的金融服务方案，通过服务方案的实施，实现客户对我行贡献的不断增加。二是对竞争的目标客户和目标项目，找准切入点，量身制定“一户一策”的营销策略，发挥全行整体功能联动营销，大力拓展目标客户市场。三是开展综合营销，实现营销资源最大最优使用。通过上下级行的联动营销与部门问产品的交叉营销有机结合，全面营销我行各类金融产品，促进我行各项业务在优质客户市场的全面发展。努力推进单～业务客户向多种业务客户转换。在巩固扩大传统业务市场份额的同时，加强对电子银行、年金业务、现金管理、理财金帐户、银行卡等我行极具市场竞争力的新兴业务营销，确保始终处于同业领先地位。1、江西工行县支行的经营转型始终紧紧围绕“调结构谋发展”的思路，结构调整推动经营转型，在结构调整过程壮大发展。2、从客户、渠道、供应链等方向，探讨归纳了营销的五个策略，这既结合传统营销方式，又从县支行的自身特点出发的特色营销方法；为传统营销注入经营转型发展相关的新内涵。3、为保障江西工行县支行经营转型的顺利实施，本文归纳了九条建设性的保障措施，即从组织架构，制度管理，人员保障，知识能力，业务产品等诸多方面出发，形成整体合力，为县支行的经营转型奠定坚实的基础。