江西工行县支行经营转型策略分析

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1、目录第1章绪论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．11．1研究背景和意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯l1．1．1研究的背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯～11．1．2研究的意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．21．2研究思路和方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一⋯⋯⋯⋯⋯一21．2．1基本思路⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯21．2．2研究方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一31．3研究侧重点及难点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯

2、⋯⋯⋯．3第2章国内外银行业经营转型研究综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一42．1国际主流银行经营转型研究现状与评述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯42．2国内商业银行经营转型研究现状与评述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯52．3经营转型策略研究的相关理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯6第3章江西工行县支行经营转型环境分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯83．1江西县域金融及江西工行县支行总体情况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯83．2江西工行县支行经营转型的外部环境⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．103．2．1经济环境⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯

3、⋯⋯103．2．2政策环境⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯143．2．3市场环境⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．163．3江西工行县支行业务发展的内部环境⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．173．3．1组织架构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．183．3．2营销策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯l83．3．3人员与经营管理理念⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯193．3．4政策与信息传导⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯193．3．5业务经营与客户管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯

4、⋯⋯⋯203．4银行业经营转型对江西工行县支行业务发展的影响⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一223．4．1银行经营转型⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯22III目录3．4．2经营转型对县支行业务的要求⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯22第4章江西工行县支行经营转型策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯234．1进退策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一234．2供应链策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一244．3产品策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．254．4渠道策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯

5、⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯264．5交叉销售策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．26第5章江西工行推进县支行经营转型策略的保障措施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯285．1强化人力资源管理，推动县支行快速发展⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一285．2健全激励约束和评价kit*0，激发县支行发展内生动力⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．305．3实施分类管理，增强县支行经营发展活力⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．3l5．4加强机构与渠道建设，为县支行提供有效的组织支持⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．325．5加强管理，积极稳妥地推进县支行经营转型⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．335．6加强培训学习，

6、提升人员素质做好客户工作⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．34第6章结论及下一步工作⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯376．1主要结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯376．2下一步的工作⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一37致谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．39参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯40IV第1章绪论1．1研究背景和意义1．1．1研究的背景白改革开放以来，我国的经济保持着相对快速的增长态势，中国的经济越来越与世界经济接

7、轨，且程度越发加深，步骤越发紧凑。据调查，中国的对外贸易和进出口总额占全世界的份额从上世纪90年代的2％迅速扩大到目前的18％，已然越居为世界贸易与经济中最为活跃和开放的国家之一。经济的快速发展造就了金融市场的繁荣与壮大，经过近三十年的发展探索，中国已经形成了集政策性银行、国有商业银行、股份制银行、地方性银行、外资银行并行的格局，数量已超百家，而且分支机构遍布全国各地，甚至已经到了村镇一级，绝大部分银行经营领域已经渗透到普通家庭和企业的方方面面，如日常的代发工资、商场消费、汇款转账、贷款经营、按揭购房、实体经营等。从目前的发展情况看，同业之间的

8、竞争日趋激烈，银行间的产品日趋接近，国有商业银行凭借其多年在中国普通消费者心底积累起来的品牌意识和分支网点在市场竞争中占据优势；其他股份制商业银行开办