人员的去留决策与离职处理

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1、人员的去留决策与离职处理人员的去留决策与离职处理2009-06-2313:28人事工作的通用原则■统一的人事政策■有重点的人事工作对象■冇原则兼灵活性的人事工作方法决定去留因素及如何作岀去留决策当一个员工提出辞职时，其上级经理马上就会下意识地想：他为什么辞职，是同意述是挽留。不管经理冇没冇意识到，在作出去还是留的决策时，基本上要考虑以下因素；1.岗位T作价值（静态）2.个人价值3.岗位的敏感度4.个人的影响力5.该人的可替代性一般情况下，以上因素是相关的，即在岗位工作价值高的岗位上工作的人都有较高的个人价值，该岗位的敏感度越大。其个人的影响

2、力也越大，但有时也不一致。同样，当企业兀员充斥或某员工不能适应企业需耍或某员工违反企业纪律时，是否辞退，辞退哪个人，孰先孰后，经理作出这一决策也需要考虑以上因索。那么，企业到底应该怎样去决策呢？首先，应考虑该人对企业的价值大小，这种价值可以用过去的工作绩效去衡量，也可以按具为企业创造预期的效益或价值去衡量。有的人为企业作出了贡献，然而随着时间的推移，其个人不仅不能满足岗位要求创造价值，甚至成为企业包袱，那么，是去是留，不言自明。其次，考虑其所在任的岗位情况，主要是指重要性而言。一般来讲，职务越高，重要性越高。然而，有时不尽然，例如传送机要文

3、件的秘书，职务不高，却很重要。再次，考虑可替代性。低层次岗位，需要人员素质不高的岗位，一般具有更多的市场人员供给，而高级人才是稀缺资源，替代性差。再次，应考虑人员变动后对企业的负面影响，这里有两个因素：1.岗位的敏感度，级别越高，掌握企业机密越多的人，变动对企业造成的损失越大。2.个人的影响力，有的人职务很低，但其有很强的影响力。影响力越大，决定去留时越要慎重。几种错误的作法1.见不得别人辞职。一口接到辞职报告，马上就有被人〃背叛〃的感觉，于是，冷眼相对。2.唯老板Z命是从。老板认为应辞退菜人，马上照办，即使该人与其是好朋友，也恩断义绝。这

4、种人看起来很〃大公无私〃，实际对公司贻害无穷。3・心太软，无原则。总觉得辞退别人A残忍。口己良心上过不去，所以想尽一切办法逃避。可是，该被辞退的不辞退，对公司不也是太残忍了吗？这公平吗？4.不能勇敢地告诉别人，将责任推给别人。最常见的是：〃你们经理说你……〃有时还附介被辞退人的话。这种人根本不适合从事人事工作。5.拒不执行。除非你有十足的理由说服决策者收凹辞退某人的成命，否则，执行上级指示是经理人的职责。员工辞职类型及辞职处理根据辞职原因：可将辞职员T分为：1.趋利型：即对现公司也不是不满意，而是有别的〃诱惑〃，如高工资、职务、工作环境、培

5、训机会等。此类人员占辞职人员中的大多数。2.改换环境型：此类人员变换单位是因为不愿意长久地呆在一个环境中，喜欢从新的环境中寻求新的感觉。3.负气型：此类人员不太成熟，可能会为上级一句批评的话或同事的一点〃冒犯〃而负气离开。4.厌恶型：此类人员讨厌现有的或公司整体、或某个人、或上级、或管理方式，为了摆脱，只有辞职。5.试探型：此类人员心计比较多，有时工作不顺利或工作不令上级满意，便又自我看重，于是就以辞职來投石问路，如果上级挽留，那么，就少不了安慰，会更加重视其；如果上级同意，则印证了门己的感觉：上级确实对其木人很不满意，那么就没必要抱有幻想

6、了。1.外力型：即迫于外力，没有办法才辞职。如有的人搬家了，离办公室过远；有的人因长期加班，家人不满。为了家庭，需要寻找一个能有更多时间同家人和处的工作。2.〃自我不满型这类人员对自己估价较低，在工作不顺利时，就有逃避的想法。以上人员中最复杂的是趋利型的人。趋利型的人一般都冇更高的成就欲望，因此，公司应尽可能挖掘公司在为人才提供更好的条件及发展方面的潜力，留住人才。如呆无潜力可挖，公司亦可〃顺水推舟〃。对于喜欢改换坏境，从中寻求新感觉的人直接批准辞职就是了。负气的员工，〃值得辞职吗？〃人事部门冇责任向辞职者捉出这一问题。対厌恶型员工，需耍了

7、解公司到底冇什么问题值得付出辞职的代价，然后同意其辞职。対试探型员工，则需耍明确公司是否真的对其工作都不满意。对于外力型员工，如果公司确需留住的人，看冇无其他的办法解决；否则，只冇同意辞职。对于〃自我不满〃型的员工，如果认为其很有潜力，那么，公司需要对其进行鼓励，使其充满口信。如果确实其能力不能适应工作需要，则可批准辞职。正式员工辞职，一定要求其提前一个月通知公司。典型的做法是，当月工资一发，就有人提出辞职，然后就要求快速办理于•续。人事经理遇上这种情况，往往产生这样的想法：既然工资U发，我们现在也无有效的手段使其再工作一个月，那么，只好让

8、他走了。这是一种不负责任的想法。対待辞职人员不能一刀切，视辞职人员具体情况而采取不同的处理办法。1.辞职人员离开无关紧要，那么，公司何苦一定要让他继续工作一个月呢？2.一时无替补