对于互联网项目管理中的PDCA

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1、云之讯：对于互联网项目管理中的PDCA1.互联网产品项目管理现状根据StandishGroup发布的报告，在2012年所研究的IT项目中，有18%的项目是失败的，43%的项目是有问题的，只有39%的项目是成功的，能够同时满足时间、范围和成本的要求。也就是说，在2012年有61%的项目是没有达成项目目标的。影响项目成功的因素很多，如不清晰的需求，频繁的需求变更，不合理的进度计划，低效沟通，风险管理的缺失，不稳定的项目团队等。对单个问题进行分析时发现每个都能被解决，但当问题交织在一起时，整个项目就像陷

2、进了焦油坑，如Brooks在《人月神话》中所说：“表面上看起来好像没有任何一个单独的问题会导致困难，每个都能被解决，但是当它们相互纠缠和累积在一起的时候，团队的行动就会变得越来越慢。对问题的麻烦程度，每个人似乎都会感到惊讶，并且很难看清问题的本质。”2012年IT项目执行结果而在互联网行业，产品功能需要快速迭代以解决用户痛点问题，并且需要根据用户对产品的反馈快速对功能做出调整，因而需求很难在项目初期被准确定义。为了持续交付对客户有价值的功能特性，互联网产品的项目管理多采用敏捷开发，以“小步快跑”的

3、模式来适应不断变化的需求。但每个项目团队所处的行业不同、公司文化不同、人员素质不同及对“敏捷”的理解程度不同，互联网型项目管理还存在很多问题，比如：·迭代内需求模糊·项目进度延迟严重·缺乏风险管理意识·项目团队不稳定·进度与问题沟通不畅·产品质量不高如何解决这些棘手的问题，成为很多项目经理关注的焦点。2.PDCA循环简介如图2所示，PDCA是Plan(计划)-Do(执行)-Check(检查)-Act(行动)的首字母缩写，来源于质量管理领域，由著名统计学家休哈特(WalterA.Shew

4、hart)在20世纪30年代提出构想，后来由戴明(W.EdwardsDeming)完善并加以广泛宣传，运用于持续改善产品质量，因此PDCA有时也被称为戴明环或休哈特环。PDCA循环是一个持续改进的过程，它是针对在计划和执行过程中遇到的问题进行分析，并通过制定相应的解决措施，在下次计划和执行中进行改进，从而达到流程和质量持续提高的目的。如下图所示，下一阶段在改进上一阶段问题的基础上执行，因而可以达到一个更好的水平，这四个过程周而复始，整个水平呈阶梯上升的趋势。PDCA循环是一个发现问题、解决问题的过

5、程，其适用范围不仅仅在质量管理领域，它的思想同样可用于互联网项目管理。3.PDCA在项目管理中的运用互联网产品的项目周期通常比较短，从需求导入到功能发布一般在2~4周，有的互联网公司可以做到每周发布新版本。频繁的项目需求导入以及固定的项目团队能够保证PDCA循环可以很容易的应用到项目管理中去，下面将探讨在项目管理中应用PDCA时需要注意的地方。3.1Plan阶段需要注意以下几个方面·清晰明确的需求是计划的前提。很多项目经理在需求没有弄清楚之前，因迫于管理层的压力而匆匆做计划，结果执行的时候发现很多

6、问题，最后做出来的功能并不是产品经理想要的。如果在做之前没想清楚产品要做成什么样，那么如何保证开发出来的产品符合产品经理的要求。需求清晰明确并不是要求一定要有详尽的需求规格说明书，因为那需要花费大量的时间和精力去维护这些重量级的需求文档，但是对于需求，产品经理、项目经理、开发团队和测试团队至少要有清晰一致的理解，即大家对需求的认识是一致的。有了对需求一致的理解，才可以准确地将功能需求转化为设计、开发和测试任务，进而对每个任务进行准确的时间估算。通过产品需求文档结合产品原型的方式可以帮助项目团队更快

7、更准确地理解产品需求，做到需求清晰明确其实并不困难。·任务分解谁执行谁估算。在很多公司，项目执行不好的原因之一就是从需求分解、任务拆分、工期估算、任务排期都是项目经理一个人依据自己的经验搞定，但是项目经理又不负责具体任务的执行，大多数情况下在做计划时往往很乐观，任务工期估算的偏少，结果就是项目总是处于延迟的状态。团队为了赶进度经常加班，如果再碰到一些技术难题，延迟就更严重了。因此在计划阶段做工期估算时，需要让具体执行任务的人依据自己的知识和能力去估算，项目经理根据自己的经验可以针对估算结果做调整，

8、但是调整时需要向任务执行的成员说清楚为什么做调整。敏捷开发中的“扑克法估算”是让每个项目成员都对同一个任务进行估算，这样得出的结果比较准确，如果有条件可以尝试这种估算方法。·项目管理也是项目任务。第一次担任项目经理的时候，我在计划里给自己安排了很多开发任务，基本上在工作时间都安排了开发任务，天真地认为项目管理就是每天与团队成员开个会了解一下进度，不会耽误太多时间，更不会影响项目进度。结果到了项目执行的时候，我需要花很多时间去和每个人沟通进度和问题，比如：每天组织项目晨会、组织设计评