形势下对煤电一体化发展趋势的战略思考

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1、新形势下对煤电一体化发展趋势的战略思考魏建国2013年国际煤炭大会1我国煤电一体化的发展历程与政策演变1.我国煤电一体化的发展历程与政策演变无论对于煤炭企业还是电力企业，煤电一体化都并非新事物。不过从“十一五”中期开始，煤电一体化才得到大规模发展，并逐步衍生出各大电力集团、大型煤炭企业“综合能源集团”的发展战略。当前，煤电一体化已经上升为国家能源产业政策中一项重要内容，并正在深刻改变着煤、电两大行业的产业形态和发展模式。1.1煤电一体化的发展阶段煤电一体化是上世纪八十年代即已提出的概念，当时专指煤矿与电厂一体化运营的企业，且主要是针对褐煤资源的有效利用。一般为一矿一厂统一核

2、算运营模式。这种模式在电力行业尽管提出很早，发展步伐并不快，而是在煤炭企业结合消化产能与综合利用中得到较多的实践。所以，煤电一体化最初只是针对特定条件企业（褐煤资源）运作以提高生产效率的一种方式。集团层面的煤电一体化还是从煤炭企业发端的。神华集团成立之初，为更有效地消化产能开始布局电厂，但其运作模式与原有的煤电一体化企业已有很大的不同，神华集团煤电一体化的突出特点是拥有自成体系的铁路、港口、航运运输系统，从而构成了煤电一体化的完整产业链。并成立了专业化发电公司，专业化运营成为神华集团煤电一体化的另一个突出特征。从2004年起，为缓解电煤价格高涨、煤电联动滞后的矛盾，五大集团

3、先后进入煤炭行业，所拥有的煤炭资源和产能迅速增长。五大发电集团都提出了提高电煤自给率，发展煤电一体化，建设大型综合能源集团的战略目标。煤炭资源开发经营成为各集团主营业务之一，并加大铁路、港口、航运建设力度和发展煤化工、高耗能产业等方向发展，煤电一体化进入了一个新的阶段。2006年国家发改委草拟的“电力产业政策”中，就提出要鼓励电力企业与煤炭企业通过资产重组，实现煤电一体化经营。煤电一体化在国家优化经济结构和产业结构的战略层面，开始发挥重要的意义。以2010年10月国家发改委《关于加快推进煤矿企业兼并重组的若干意见》为标志，煤电一体化又被注入新的内涵，成为国家建设现代煤炭工业

4、体系战略的重要组成部分，从集团战略提升到国家战略的更高阶段。第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段煤电基地、特高压送出端电源点下水煤、煤炭专用铁路沿线电源点1.2煤电一体化发展现状—煤炭行业代表企业作为全球最大的煤炭企业，神华集团旗下的专业化电力公司国华电力在电力生产运营管理方面已经达到相当水平。2012年，神华并购国网能源，集团火电装机突破6000万千瓦，跃居第五大火电企业，成为煤电一体化发展和电力产业格局变化的里程碑事件。至此，神华完成了以东部重要路口、港口为发展重点的国华公司，以西部、北部煤电基地、特高压支撑电源为发展重点的国能公司两大电力支柱的电力产业布局。2012年装机

5、容量（万千万）9000~10000(2015E)2012年煤炭产能（万吨）2004年后，电力企业凭借强大经济实力、产业关联优势和国家煤电一体化等政策的支持，成为大举进入煤炭行业开发建设新煤矿的生力军。五大发电集团均成立了专业煤炭业务开发公司，大力拓展煤电产业链。2012年，五大发电集团煤炭总产量超过2.5亿吨，其中华能、国电、中电投煤炭产量已经进入煤炭产量前20强。而2015年五大公司规划产能将超过5亿吨。1.2煤电一体化发展现状—电力行业代表企业企业2012年煤炭产量2015年规划规划煤炭产量规划煤炭自给率华能68591500037大唐1380716515-20华电353

6、8——国电6880964036中电投64061400050五大发电集团煤炭业务发展情况2我国煤电一体化的发展趋势简析2.1煤电一体化的企业战略管理理论基础我国能源领域煤电一体化是为应对煤电体制性矛盾而加快发展的。在成熟的市场经济中，市场是不确定的，市场规则却是确定的，企业的经营策略是把握、运用确定的规则以应对不确定的市场。而在目前我国能源行业发展中，市场不确定，规则也有很高的不确定性，这是当前煤电企业经营管理中最大的难点。内部化理论认为，由于中间产品市场交易成本过高，企业将选择直接投资方式，使中间产品交易内部化，即把本应由外部市场交易的业务转变为在公司所属企业之间进行，以维

7、持经营优势和降低交易成本。（注：英国经济学家伯克莱和卡森，《跨国公司的未来》，1976）2.1煤电一体化的企业战略管理理论基础当企业经营的外部条件发生变化或有很大不确定性时，内部化或纵向一体化是企业经营模式的必然转化。煤电一体化是对市场交易成本及市场规则不确定性的一种理性选择，很难以社会专业化生产发展趋势理论概括解释其发展进程。企业战略管理理论一般认为，在产业链不成熟时适合纵向整合，在产业链相对成熟时适合横向协同。因此，煤电两大行业目前的发展状态表明，由于经济体制和行业体制的转变，传统产业链被打破切割，而新型产业链