项目核算管理规定

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1、1目的为提高公司对施工项目的整体管控力度、控制和降低工程成本、实现对项目科学全面有效的评价、激发员工积极性、创造性，客观、公正地评价员工个人工作绩效，不断创建绩效导向的组织和神，特制订本管理规定。2适用范适用于公司工管中心内的项目中心、事业部及各项目经理部。3项目核算的层次分级及核算的基本原则根据公司组织机构职责，以各个项冃中心作为企业的利润屮心，由各个项冃屮心和事业部进行成本控制，客观公正、注重业绩、目标导向。公司针对项目核算分成二级核算。3.1一级核算及核算的基本原则：公司与项目屮心（事业部）核算为一级核算。3.

2、1.1公司对各项H中心（事业部）建立独立的财务资金账户，项H中心（事业部）资金账户，由项1=1屮心（事业部）进行统筹安排。项日屮心（事业部）的各种管理费用，所属员工全年的T资薪酬保险及奖金等均由该屮心自行承担。3.1.2公司实行项目中心（事业部）项冃目标管理责任制，每个项冃均曲公司给定项口各项管理口标和经济指标，项口管理口标包括《工期管理》、《质量、安全文明施工管理》、《商务管理》、《技术管理》、《行政管理》、《资料管理》六部分内容。项目中心及事业部负责项目整体目标的完成，承担包含经营在内的所有管理风险，经由项目屮心

3、确认后与公司签署《项冃冃标管理责任书》，该项忖经济指标最终盈亏部分均归属于项FI中心（事业部）。3.1.3项口屮心（事业部）所属各施工项口的现场经费实行包干制，现场经费包含管理人员工资、通讯、交通、沟通费等，按照合同约定工期增加30%的风险系数，确定固定的数额不做调整，汇总归属项目中心（事业部）。3.1.4对于固定单价合同和固定总价合同项冃，公司与项冃中心（事业部）确定固定上交的经济指标；3.1.5对于EPC项目、预算加洽商増减项口、费率项口合同，执行公司与项目屮心经济指标区间分配法，确定固定上交的经济指标后，同时确

4、定提升利润部分公司与项冃中心的分配比例，每提升3%即对应不同的分配比例,分配比例分别为：6/4、5/5、4/6、3/7、0/10。3.1.6项冃中心（事业部）在完成与公司签订的责任冃标的基础上，超额完成经济指标，经公司综合评价后确定该项忖屮心（事业部）应计提超额利润分红。3.1・7超额利润分红=结算总造价*（实际完成经济指标-责任书经济指标）*项忖奖励分成比例*60%+结算总造价*（实际完成经济指标-责任书经济指标）*项目奖励分成比例*40%*项忖任务指标评价分数-各项管理罚款（公司层级包含安全事故损失）。3.1.8

5、如未完成经济指标，亏损部分项目中心（事业部）从其它项冃超额利润分红向公司补交。项目亏损=结算总造价*（实际完成经济指标-责任书经济指标）-各项管理罚款（公司层级包含安全事故损失）3.1.9同一个项目，由儿个项目中心（事业部）同时组织施工的，进行捆绑管理，共同完成项冃管理的各种管理指标，各屮心（事业部）按合同产值比例分别承担包含经营在内的所有管理风险。3.1.10同一个项目，由几个系统共同组织参与的，如设计、营销、项口屮心（事业部）等，进行捆绑经营，共同完成项FI管理的各种管理指标，相应的经营盈亏责任及分配比例在《项目

6、目标管理责任书》中确定。3.1.11项冃屮心（事业部）奖金分配：每年年终时，公司同项冃中心（事业部）进行本年度的核算，有盈余时进行奖金分配，分配完项H部的奖金及扣减所有费用后剩余总额的30%作为团队奖励，管理团队指项口屮心（事业部）部门主管以上的职员。该团队的分配方案需提交公司确沱后执行。3.1.12项目中心（事业部）可巾请部分盈余额度，经公司批准，进行资产购置及团队建设。二级核算及核算的基本原则:公司.项目中心（事业部）与各项目经理部核算为二级核算。3.2.1项目中心（事业部）与项目经理部，实施项目目标管理责任制，

7、每个项目均由公司、项目中心（事业部）给定项目各项管理目标及经济指标，项目经理部负责项冃整体冃标的完成，经由项冃经理部确认后，与项冃屮心（事业部）、公司签署《项标管理责任书》，该项冃经济指标最终盈余部分均归属项FI经理部。亏损部分曲项冃屮心和项口经理部共同承担，比例原则为5:5。3.2.2项目部在完成与项目中心签订的责任目标的基础上，如超额完成项目经济指标,应计提超额利润分红，超额利润分红分配比例区间为：2/8---8/23.2.3超额利润分红=结算总造价*（实际完成经济指标-责任书经济指标）*项冃奖励分成比例*60%

8、+结算总造价*（实际完成经济指标-责任书经济指标）*项廿奖励分成比例*40%*项H任务指标评价分数一各项管理罚款（公司、项H中心（事业部）或业主的，包含安全事故损失）.3.2.4项H亏损=结算总造价*（实际完成经济指标-责任书经济指标）*50%—各项管理罚款（公司、项FI中心（事业部）或业主的，包含安全事故损失）.325项口管理奖：是指项口部依