项目管理办法参考

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1、**公司国内工程项目管理办法第一章总则第一条为了使**公司（下称集团公司）国内工程项目管理规范化、科学化、标准化，促进集团公司在国内工程市场持续、快速、健康地发展，明确责任，提高工程项目管理水平，根据国家工程建设法规和集团公司有关规定，结合集团公司实际情况，特制定本办法。第二条集团公司所属各分公司、子公司、分（子）公司下属的项目部、经营部、办事处等（以下简称分支机构）承建的所有的国内工程项目均适用本办法。第三条集团公司及分支机构应依法承包、分包和经营管理工程项目，禁止违法承包、分包、转包工程项目，禁止违法与其他单位合作经营管理工程项目，严禁与个人进行工程项目合作。第四

2、条分支机构应依法分包工程项目。未经集团公司同意，不得擅自分包其他单位的工程项目，不得对外作出使分支机构、集团公司承担义务、责任的承诺。第五条凡与其他单位合作项目，首先应保证合作合法有效。合作双方应有合作合同、协议书明确双方在合作项目中的权利与义务，并严格按照合作合同、协议执行。第六条集团公司主管国内分支机构的职能部门是企业管理部（以下简称企管部）。企管部负责本办法的实施和监督工作，其他部门在主管职责范围内监督分支机构。第二章施工准备第七条工程项日规模的划分根据工程项目规模和特点，总包工程划分为四个等级和一个重点工程：1.特大型工程项目：合同额在1亿元人民币以上（含本数

3、）的工程。2.大型工程项目：合同额在4000万（含本数）一1亿元人民币的工程。3.中型工程项目：合同额在1000（含本数）一4000万人民币的工程。4.小型工程项目：合同额在1000万人民币以下的工程。5.重点工程项目：涉及到国计民生、国家安全及社会彫响较大的工程项目。分包工程视具体情况另行确定。第八条工程文件上报1、中标的工程项目开工前，分支机构必须将业主方施工许可证、授标函、合同、开工报告原件报企管部存档，否则企管部将不予办理与该项目有关的一切业务申报。2、分支机构经营管理的所有工程项目均应上报集团公司企管部，不得有满报、漏报等行为。3、分支机构在经营管理工程项目

4、中发生的应上报文件，应将上报文件的原件报送企管部。第九条组建项目经理部分支机构需根据工程规模、特点和业主要求组建项目经理部（以下简称项目部）。项目部机构设置和人员配备需根据工程规模大小、特点、技术难度、所处的地区情况综合考虑，本着精干、高效原则组建。项目经理是受集团公司法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，需对工程质量、安全、进度（工期）、成本、CI形象、文明施工负全责，是第一责任人。合作中标的项目，分支机构必须明确合作人及施工负责人的职责，合作人或施工负责人必须服从项目经理及分支机构的统一管理。项目经理部组建完成后，分支机构须在项冃开工后一个月内填制

5、电子版《国内工程项目信息统计表》，将组织机构人员详细信息通过电子邮件上报企管部备案。第十条推行项日法管理，实行持证上岗制度分支机构必须建立一套符合国家法律、法规和集团公司规定的管理制度，对工程质量、安全、进度（工期）、成本、CI形彖、文明施工实行全过程的管理。项目部实行持证上岗制度，项目经理、技术负责人、质量员、安全员、施工员、测量员、试验员等人员以及特殊工种人员均须按国家规定，经过培训取得上岗证书后方可上岗，其资质等级需符合所承担工程的规模。第十一条劳动用工1、分支机构应保证依法用工，避免非法用工。2、分支机构可采取签订劳动合同、劳务合同、劳务派遣合同和劳务分包等多

6、种形式用工。3、按照集团公司劳动人事规定执行。第十二条开工典礼对于中标的中小型项目，由分支机构会同建设单位自行组织开工典礼。对于大型或特大型的项目，或国家、省、市重点工程以及社会影响较大的形象工程、标志性建筑等，分支机构须编制开工典礼方案，确定开工典礼仪式的规格及程序，报送企管部审批，集团公司领导将适时参加。第十三条派驻监管人员和财务人员制度集团公司对大型、特大型工程和重点工程项目原则上实行派驻监管人员、财务人员制度。派驻人员参与项目部日常监管工作并对集团公司负责，重点是对合同履约、财务、工程质量、安全、进度（工期）、成本、C1形象、文明施工等实行全过程的监督，定期向

7、企管部汇报项目进展情况。如发现分支机构或项目部有违反国家规定或施工规范的行为，派驻人员有权及时制止，分支机构负责人应督促项目经理配合派驻人员及时解决所发现的问题并在限期内组织整改。如项目部不能及时纠正，或有意推诿、隐瞒、搪塞、拖延等现象，企管部将暂停办理该分支机构的一切业务申报。第十四条合同管理1、分支机构应将工程施工经营管理屮发生的一切合同、协议及其他可能使集团公司、分支机构负担义务、责任的文件上报企管部，不得有满报、漏报等行为。2、本办法未作规定的，按照集团公司合同管理办法执行。第十五条施工队伍选择对于拟分包的工程项目，不论是分支机构自行组织施工