人力资源管理师培训(培训与开发)

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1、人力资源管理师培训培训与开发（三级）目录34培训管理培训方法的选择培训制度的建立和推行2培训需求分析培训规划的制定培训组织与实施培训效果的评估培训概述1目录34培训管理培训方法的选择培训制度的建立和推行2培训需求分析培训规划的制定培训组织与实施培训效果的评估培训概述1培训概述培训类型比重工作技能与工作地点相关定向职业安全与健康师带徒基本技能其他49%36%32%32%19%2%4%公司提供的不同类型的培训所占比重培训概述从组织和个人看培训的目的个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战的能力工作安全增加向心力，降低员工流动率培养生涯发展关键技能组织面提高生产力，降低成本提升品质，增加客户满

2、意度有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能以绩效提升为导向培养解决问题的能力所学应用到工作中注重KSA（知识、技能、态度）培训概述培训的价值教育训练历练发展学习培训概述培训的途径需求评估者NeedsAssessor资源整合者ResourcesIntegrator制度执行者SystemExecuter知识服务者ServiceProvider绩效评估者PerformanceEvaluator培训概述人力资源从业者在培训中的角色过去驱动因素今天驱动因素问题驱动过去的培训更多关注企业存在的问题,为解决问题而解决问题绩效驱动而今天的培训更多关注绩效,一切围绕绩效来进行行为驱动结果驱动企业驱动客户

3、(市场驱动)管理驱动战略驱动领导意图企业经营需要效率驱动效果驱动(利润)培训概述培训理念的转变目录34培训管理培训方法的选择培训制度的建立和推行2培训需求分析培训规划的制定培训组织与实施培训效果的评估培训概述1培训管理培训需求分析谁最需要培训？为什么要培训？培训内容是什么？找出差距确立培训目标找到解决问题的方法前瞻性预测分析培训成本预算企业各方达成共识，保证培训顺利实施培训的对象培训的目的培训课程设置生涯需求绩效需求能力需求培训管理培训需求三个来源战略层（培训战略、原则）外部环境变化组织条件变化人员变动组织层（培训方向）组织目标组织效率组织资源组织文化工作任务员工层（培训内容）员工素质员工技能

4、工作态度工作绩效培训管理培训需求分析的内容个人组织战略培训管理培训需求分析的流程员工档案收集信息双向沟通……确定目标行动计划调查设计调查工具意愿调查差异调查分析整合……准备阶段调查计划调查实施资料分析调查报告……调查报告面谈法重点团队分析法工作任务分析法观察法调查问卷法培训管理培训需求收集的方法方法优点缺点1.观察法——基本上不妨碍被考虑对象的正常工作和集体活动——所取得的资料与实际培训需求之间的相关性较高——必须十分熟悉被观察对象所从事的工作程序及工作内容（不像面试那样，只要面度人掌握一般的面试技巧即可）2.问卷法——可以在短时间内收到大量的反馈——花费较低——问卷对象可以自由表达能力——易

5、于总结汇报——无法获得问卷内容之外的答案——需要大量的时间和技术能力（特别是问卷模式设计方面的能力）3.核心人物咨询法——相对简单且花费较少——可使熟悉本领域的许多职员互相合作，各抒已见——建立和加强参加者的联系——容易产生先入之见，因为参加者往往会只从自己或本身机构的观点来看待培训需求——有可能只反映培训需求的一部分，这主要是由于参加者（从统计滨角度来看）代表不了整体4.出版物——能为发现和明晰培训需求提供宝贵的信息——提供即使不具有将来意义但至少也是现在的最新信息——容易获得，且已为委培单位所认可——对资料进行分析综合时可能比较困难培训管理常用培训需求收集的方法比较方法优点缺点5.会见法—

6、—易于了解对方对他们目前所面临的问题的起因及处理方法的看法。最大可能地使他们自由地畅所欲言（特别以一种开放的、不被引导的方式）——通常耗费时间——分析和用数据表示结果可能很困难（特别是对一些结构不善的计划来说）——除非接见人具有相当高的能力，否则被接见人不能够无拘束的畅谈6.分组讨论——能够在现场把不同的观点综合起来——有助于最终做出决策——对于顾问和此项活动来说费时（因而费钱）7.测试法——帮助确定一个已知问题是否是由于知识或能力低或由于态度所造成的——数量相对少的测试有效程度也有限8.使用记录汇报材料法——为发现问题提供线索——在活动和集体中，为问题的解决提供客观证据——问题的原因和解决方

7、法很难发现——材料中的观点往往只对过去有所反应，而不是对现在的情况（或最近的变化）作出反应9.工作实例法——充分使用记录和汇报材料的优势——是机构自身产生的资料——实例研究会占去对机构的实际工作研究的时间——需要进行专门的内容分析——分析者对实例提示出来的长处和短处的分析趋向于主观培训管理常用培训需求收集的方法比较循环评估模型全面性任务分析模型绩效差距分析模型前瞻性培训需求分析模型培训管理培训需求