高层管理报告管理天才的秘诀大老板的自律秘诀

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1、全球视野，本土管理领导力高层管理研究报告总第173期2006年05月25日•快速了解1管理天才最大的秘诀是放权1中国人其实对学习不够热心1通用电气受人景仰的原因2有那个能力你才能去买2顾客想的和说的不一样3•重点阅读3大老板的六个自律秘诀3你该问顾客的唯一问题6•快速了解管理天才最大的秘诀是放权在网络公司Google里，有一大堆天才，Google的管理者如何为这些天才订绩效、订指针呢？Google管理天才最大的秘诀就是放权，可以说是无为而治，创造一个环境给他资源与支持，在目标上给大方面的指导。天才型（员工）最大的满足，是在他工作上的成就和对工作的热情，如果你把他全部都框起來，每个星

2、期來衡量他，就意味着我不信任你、我要想办法来管你，这个前提之下，这个天才工程师已经逐渐远你而去了，这样的管理模式不适合于高科技公司oGoogle的经理们的工作，绝对不是管人,公司甚至釆取很多机制來避免它的经理去管人。这个方法的真谛是：公司不要你管这么多人，公司给你这么多人就是不要去管他们。■中国人其实对学习不够热心著名学者、日本趋势管理专家大前研一，最近在接受媒体访问时指岀，与过去十年来被压抑的日本人相比，快速致富的中国人对学习不够热心。日本二十年来被美国压制，1973年耍求□元升值，从84兑1美元升到60,使日木出口产业减少了四分Z一的收入。H本唯一能做的事就是创新，才能把汽车做

3、到人家非买不可的地步。日本过去二十年经丿力了巨大的变动，汇率连升四次，但日本活过来了，最近更大幅复苏，靠的唯有“创新”二字。没有别的国家可以忍受这么大的汇率变动，如果是韩国早不行了，而H本企业却愈挫愈勇，浴火重生。如果人民币汇率连升四次，没有人会再投资产业，所冇人都会转向投资房地产，因为屮国人最喜欢做土地开发，喜欢做买卖，没有太多人喜欢真止在研发、制程、行销、品牌等事情上下苦工。赚钱后很少会投资在改善产品、制程上，反而会把钱存起来去买土地、做开发、开餐馆。大前研一坦言,他没见到多少华裔企业家真心想在产品、制造上做创新的。而日本企业过去二十年强起来的企业，都是把营收的25%投资到美国

4、市场建立品牌、行销管道和顾客关系。但小国估计没有一家企业，愿意花掉这么高比例的营收去海外打市场。■通用电气受人景仰的原因过去十年，通用电气公司六次登上《财富》杂志美国最受景仰企业的宝座，今年同时拿卜•全球最受景仰的企业。《金融时报》最受尊敬的企业调查中，过去八年，通用电气公司也有七年是第一名。通用电气公司不是最大、最赚钱、成长最快，也不是最冇价值的企业，为什么会受到企业人士景仰？《财富》杂志分析，首先，通用电气公司持续做其他公司希望能做到的事。例如，百年來，通用电气不断端出新的管理做法，其他公司纷纷追随。通用电气最重要的不是产品，而是管理能力。其次，通用电气勇于改变。有CEO将通用

5、电气屮心化，就冇CEO将通用电气去屮心化，通用电气公司持续革口己的命。最后，通用电气培养人才、评估员工，并且采取行动。通用电气每年开除表现最差的10%员工，虽然遭到外界诸多批评，却成就了高绩效组织。最重要的是，百年企业能够长期生存，本身就很难得。道琼斯工业指数在1896年纳入的十二家公司中，如今只有通用电气还存在。■有那个能力你才能去买被誉为“台湾经理人的典范”的罗益强，是飞利浦公司百年來第一位进入最高决策核心的亚洲经理人。罗益强有次到上海跟几个大陆本地的企业谈全球化，发现他们的观念就是，我买，即使是通路也想买。讨论当中有一个通路商说，我们把沃尔玛买下來！罗益强问他，你买沃尔玛干嘛

6、？他说，品牌啊！罗益强说对，你买了品牌，你能不能管理啊？如果你无法管理，从你买到的那天开始，这个品牌的价值就开始一天天往下滑。你先要问自己，我能不能管理？第二个是，这个品牌为什么值那么多钱？那是那个公司以询花了很多力气，把品牌做起來。你买过來之后，至少要把他维持在以前的水准，品牌才能有价值。罗益强认为，今天不在于你是不是买品牌，而是在于你这个组织冇没有能力，做一个跨国组织的管理。买品牌，有钱就可以，重点在管理。联想买IBM,为什么股票一直往下跌？这反映了财务分析师对这件事的看法。购并有适当的时机，你的组织有那个能力，你才能去买。买品牌不是买古董，买古董摆在家里还自己会涨价，买了品牌

7、摆在哪，它绝对不涨价！■顾客想的和说的不一样顾客导向的基本原则是，金业在打造新产品前，应该先了解顾客要什么，然而，美国企业发现，他们首次推出的产品及服务，有高达50%〜90%都宣告失败。虽然顾客导向的确带来了一些改善，但就是不够好，变数述是太多了。在经过多年的分析后，《顾客想的和说的不一样》一书作者安东尼•伍维克发现，让顾客导向手法失效最重要的一个因素，竞然来口顾客的耍求。当企业搜集顾客的耍求时，他们不知道需要从顾客那儿取得什么样的资讯，顾客自己也不知道。结果，顾客以