管理培训生项目的瓶颈问题及其改进

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1、塑兰!坐—臣口管理培训生项目的瓶颈问题及其改进●刘宏鹏吕臣内容摘要本文分析管理培训生项目在设计和实施中存在的瓶颈问题。探寻其表现形式及形成原因，并提出了一系列对应的改进策略。关键词管理培训生人才培养改进策略管理培训生项目(managementtraineeprogram，以下简写为管培项目)是跨国公司后备管理人才储备与开发的重要途径，通用电气、联合利华、渣打银行、马士基等著名企业都在利用招收管理培训生(以下简写为管培生)的方法来为企业增加新鲜血液。在这一制度安排下，有潜力成为企业优秀管理人才的候选者．在经过企业的初步选拔之后成为管

2、培生。在历经若干年的漫长课程培训、轮岗、表现评估等环节后，有望成为企业各个岗位上所胜任的管理者。经过多年的实践探索，管培制度的确取得了较为明显的成效。使得人才培养质量有了显著提升。可以说，完善的管培项目可以帮助企业选拔并培养出符合企业长期发展的战略性管理人才，降低在人才甄选和培养过程中的风险。管培项目的成效性吸引了众多企业竞相效仿。许多企业也从无到有的启动了自己的管培项目。但在设计和实施该项目时却出现了种种瓶颈问题，以至于影响了企业后备管理人才的选拔和培养成效。一、管理培训生项目的瓶颈问题1．缺乏足够的必要性和可行性分析有些企业在

3、导入管培项目时．并没有进行充分的必要性和可行性分析，只是看到相仿的企业或竞争对手在实施，于是也跟风启动。至于是否有足够的必要性．并没有进行审慎的思考，甚至不排除是个别领导者或部门为了显示业绩而进行的非理性行为．对于现阶段企业的成长和发展并无实质意义。例如。一家著名外资企业看到竞争对手实施了管培项目，在没有任何缜密分析的基础上，也启动了自己的管培计划，从而向外界显示出～种姿态；即企业对人才培养是非常重视的。但招来管培生后。却无处安置，只好强行摊派至各个部门中。并且没有拟定培养计划，管培生感受到极大的落差，因而抱怨颇多甚至不断流失。另

4、一方面，企业对于实施这一项目所需要的各方面软硬件资源缺少细致的可行性分析，以至于有些企业在启动管培项目后才发现，在某些资源的配套上无法及时跟进。不得不临时调整甚至取消这一项目。2．定位混乱管培生的定位应该是企业未来的各级管理人才。但在项目设计时，由于高层内部对管培生的定位有着不同的理解和想法，或与其他管理者培养途径没有很好的兼容，或跨部门沟通不畅通，往往导致企业上下对于管培生的定位认识不清。甚至相当多的员工把管培生与企业实习生画上等号，这对于管培生项目是非常荒谬的理解。一家合资公司的管培生历经了多次跨部门转岗培训后了解到。有的部门

5、对管培生高度重视，花费大量精力来悉心培养，甚至部门经理担任培养的第一责任人；有的部门则把该群体视为普通员工，只是重使用而轻培养；有的部门则干脆让管培生当起了临时工，哪里缺人就调剂到哪里．根本谈不上培养。这种同一企业内重视程度的巨大落差反映了管培生定位的混乱，使得管培生的培养变得“碎片化”。定位的混乱，会严重破坏管培生的培养节奏。进而严重印象管培生的培一25—盔墨圈型竺苎!塑养质量。3．与企业发展战略脱节管培项目的设计必须依托企业战略展开．通过管培项目的设计和实施为企业战略的实现提供人力资源保障。当企业战略发生变化时，管培项目的设计

6、必须进行及时调整．从而实现与企业战略的匹配。在一家国际著名的物流企业中．企业面临着未来一年中与竞争对手合并的可能，这时已经不适宜再开展例行的管培招募活动了。然而该公司还是例行公事地进行了．以至于合并后这些人员成为公司新战略下的冗员。4．培养方案设计缺少系统性管培项目时间跨度往往为2至3年，需要为该项目拟定非常系统和详细的培养方案。然而在现实中，有的企业匆忙上马，有的企业由于业务繁忙而无暇抽调足够的人手与精力．以至于在管理人才的培养上根本没有拟定培养计划，或者计划成为一纸空文。管培生在各部门中的轮岗培训，在事实上演变为“救火队员”。

7、一位管培生曾抱怨道，自己在每个部门轮岗的时间长短不是看自己是否学完了相应的技能。而是由每个部门的丁作数量和紧急程度决定的．以至于有些很重要的岗位技能没有机会进行学习。而宝贵的培养时间被大量的简单重复业务工作所占用。不止一家企业中曾出现过这样的情景．管培生在某一个部门轮训结束后。下一个阶段的培训内容尚无具体安排．一切等待进一步的通知。这充分反映出企业在管培生培养方案上的严重欠账。5．部门管理者参与不足管培项目的牵头工作往往由企业人力资源部门承担．各业务部门管理者在管培生培养上的参与动力不足。由于人力资源部门对于企业具体业务的熟悉程度

8、无法与业务部门相比，因此在管培项目上往往出现“外行热情、内行冷淡”的尴尬局面。一家企业的人力资源总监曾对管培生坦言道，自己虽然尽了全力．但管培质量、待遇问题以及未来的岗位安置，是一个部门无法决定的。甚至有的部门负责人直接表示，与其花费很大精力培养管