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1、Feller精益变革策划------走向精益工厂的第一阶段:标准化李云洲2012/7/5首先明确一点,精益对feller是一场变革,是人的思想与行为上的变革,所以没有组织架构的支撑和行政权利的支撑就会变革失败.对于feller而言,变革的第一步就是标准化,规范化管理.标准化是改善的前提.导入精益变革的成果,就是客户最关心的QCD,Q就是达到客户要求的FPY,C就是标准化成本并减少成本30%(主要体现在工单成本的控制,库存数据的控制,提前期缩短.D缩短30%.3-6个月可以看到现场改善的效果.变革价值流选择:西门子产品西门子产品
2、客户目前关注点:质量---交期---成本,这也是我们改善的先后顺序.Lean只是概念和工具集,结合企业具体实践要创造切合实际需要的管理方式和生产方式,使企业做强.这也是变革的目的.误区:千万不要理解为精益的目的就是为了裁人.前言—变革目的创建属于自己的生产方式与管理方式---FOS第一变革切入点:构建现场质量控制体系现场质量控制体系要求精细,体现出全面控制人机料环法要素.现我就目前可以做手做的说一下.人.指定培训负责人.明确培训程序和上岗标准,换岗标准明确多能工标准,确定普通岗位,关键岗位,拉开各种岗位的工资结构,使员工有上进
3、心明确每条线要用3个全能工,每个岗位要用3个人能上岗.针对人要建立高绩效管理体系.主要分为从上到下的方针目标管理和从下到上的快速解决问题体系,当下feller解决问题的速度太慢.目前可以做.方针目标管理.可以先建立SQCDI管理项目在班组,然后逐步向上.四层会议:可以先建立第一层班组会议和第二层班组会议安灯流程:可以用纸安灯来实现流程.最后管理者就要控制RCA机建立设备自主维护作业指导书.制定维护程序,发生三次以上要分析根本原因建立维护资料保全以制定维护计划.制定月/周维护计划,周回顾,启动管理循环.如果发现在计划期发生了没有
4、计划到的故障,要反思是否点检项目不全,预防维护分析不到位.变事后维护为预防维护,成本概念都不一样.料虽然建立了控制程序,但是现场物料状态混乱,公司流程意识比较淡薄,所以可从做起.推进ISO实施计划.要求写出的要做到.推进现场拉动流程,具体操作为ISO稳定后,要求问题发生在哪里责任就在哪里,这样让现场提出问题由流程主人改善流程,1个月后出现责任不能推委,问题只能有三种回答:第一次发生,已上报体系工程师,正在确定责任点,这是他的/我的责任.责任到位才能执行到位.环,主要指S+5S,在冲片车间据班长描述已经出现几次安全危险.可以这么
5、做.指定工厂S+5S负责人,成立执行委员会.可以兼职.指定各班组S+5S负责人,一般是班长.制定S+5S办法,我个人一般认为S+5S办法是激活现场气氛的工具,使员工向上的工具,所以一般分班组竞赛,谁当月的改善提案分最高,谁第一名,吃”西瓜餐”S+5S的口号是”创造让客户感动的现场,”表现在”多呈现改善点,多做亮点,景点”法西门子产品作业指导书已经具备将质量建立在过程中的基础.量产后建立由PQC建立过程控制改善小组,基于过程统计与分析改进过程控制,完善PFMEA,过程控制,作业指导书,目前可以要求1个质量控制点要2个工位控制,做
6、不到两个的要找防呆的方法.没有防呆的方法要加强抽查.第二变革切入点:供应链体系改善现状:调度老概念,没有发挥计划的领导作用.供应商交期不稳定,客户承诺做不到.库存数据混乱,BOM不规范.不准确.切入点.此切入点的意义是使问题暴露,体现生产计划的领导作用.主生产计划协调周/日例会,预先分析失败模式,采取预防措施,同时制定各物料交期,同时与实际失败模式相比以发现失败原因,完善失败模式点检表.销售运作会议.预先分析失败模式,采取预防措施,同时对长周期物料采取对策.目前没有ERP,也没有库存管理,建议先用日例会的方式.通过这个办法将问
7、题暴露出来后,我有办法逐步实施计划.去掉很老土的物料管理办法:领料制.第三变革切入点:员工发展逐步建立Lean知识分享计划,每周项目例会上分享,每个课题第一次我分享,第二次相关者分享.逐步建立Lean培训计划,每月1次,第一次我讲,逐步让相关者讲.公司要想做强,必须上ISO和ERP,可以基于以下步骤来建立.1:ISO基于组织架构,所以必须先理清组织架构.2:ISO认证以理清流程框架和关键流程和作业指导书.3:然后,用”问题发生在什么地方,责任就在什么地方”来规范细节流程.目的是上现场暴露问题以拉动流程细化.具体办法是”任何人发
8、现影响自己的流程问题直接上体系专员提出,由体系专员确定流程所有人,由其去优化,最终达到这样结果:当问题发生时,老板问起,当事人只有三种回答:1,这是第一次发现,2:已经上报体系工程师,正在处理.3这是我的问题/他的问题.4:ISO的灵魂是”说了的要写出,写出的要做到”,做到这
