精益生产首先是意识的变革管理

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1、精益生产首先是意识的变革管理前不久，有日本专家对中国汽车企业进行实地调研后发表评价说，中国汽车企业在推进丰田精益生产方式过程中，存在的问题很多，还没有一家企业做得到位，甚至有的企业只是“照猫画虎”，并没有真正理解TPS的精髓。近些年来，不仅是汽车行业，许多其它的行业如电子组装业、五金业、鞋业、服装业等都在轰轰烈烈的导入精益生产方式，这些行业导入精益生产的效果如何呢？有些企业，将精益生产方式的导入当作企业的重大工程来抓，企业最高层高度重视、亲力亲为，带动全员共同参与，认真听取专家顾问的意见，在公司内部形成绝对的执行力，顺利地完成了生产模式的转型，并取得良好的效

2、果。有些企业在市场上物色一些所谓的精益生产经验人，风风火火的导入精益生产，高层管理者有时间问问，没时间就不管，精益生产变成“某些人”的事情，很多人事不关己高高挂起，结果这群“某些人”在精益生产这个舞台上舞了几曲后，再也没有精力舞下去，精益生产中间喊停。有些企业，刚开始决心很大，请专家顾问到公司辅导，但他们将导入精益生产视为专家顾问的事：“既然请你们来了，就是要你们帮我们搞定，如果要我们做的话，那还要你们顾问干什么…..”，从高层到员工没有人主动积极投入到精益改善中来，结果，精益项目终因“曲高和寡”而销声匿迹。有些企业的管理层，狭隘的将精益生产理解为“革自己的

3、命”，顾问公司是公司请来专门和自己“过不去的”，于是一班人专心在做精益生产的时候，另一班人在台下面制造“事端”，精益生产成了一种“政治斗争”的工具，结果精益项目无法进展下去。有些企业，看到同行的工厂做了精益生产，生产效率提高了、交货周期缩短了等等，于是设法派人取经学习，回来后照搬照抄别人的做法，将几个制程搬在一起，样子看起来象“一条龙”的作法了，就以为是精益生产了，结果效果并不理想，甚至带来许多麻烦，成为企业的拖累，于是便开始对这种管理模式产生怀疑。成功的企业都是相似的，不成功的企业各有各的问题，同样是导入精益生产模式，为什么不同的企业有不同的结果呢？为什么

4、有的成功，有的失败呢？问题到底出在哪里呢？下面我们通过几则案例，说明精益生产变革首先应该是意识的变革。来自总经理不理解的苦闷【客户的背景】A公司是一家真皮男鞋生产工厂，已有15年以上的历史，从家簇性企业发展而来，拥有职工1400左右，公司的中高层管理干部有的是从工厂基层提拨上来，有的是从别的鞋厂引进的，创办前几年公司业绩较好，从一条成型线发展到五条线。公司没有形成一套系统化的管理制度，管理随意性很大，具有明显的民营企业“懒散”风气，对品质的关注度不高，常常因出货而牺牲品质，再加上外界环境的变化、同行的竞争激烈、客户要求越来越来严格、交货期越来越短等原因，近几

5、年来，公司的利润空间越来越小，公司的人员流失率高达12%以上，员工招不到，现场加班时间长，通常加班到晚上11点多，一个月没有一天的休息，生产效率低下，士气低落…..为了改善公司这种恶劣的局面、公司上层决定请顾问公司辅导，帮助企业提升效率、减少工时、降低员工流失率、建立规范化管理制度。基于这种改善意愿，公司于06年底正式请B顾问公司驻厂辅导，双方签订了服务合同，将改善的绩效指标纳入到合同。【B顾问公司的解决方案】B顾问公司进驻工厂后，就项目的实施制定了第一步计划，计划主要内容有：1)收集现状数据（包括公司目前的人员离职率、原材料库存、在制品库存、订单生产周期、

6、补水率、直通率、翻箱率，开料、针车、成型人均时产能等）并对收集的数据进行整理统计以作为下一步改善行动的原始参考数据;2)精益生产课程培训，精益生产简介、七大浪费、目视管理等。【场景描述】因A公司一直没有安排一位项目负责人与B顾问公司对接开展工作，故B顾问公司的C君将制订的第一个月的“月份项目推行计划”直接呈送给工厂总经理签核；总经理看了一下计划，找来C君，并对C君说：“所有的数据都有统计出来，并且与你们公司签订在合同中了，为什么还要花时间来收集呢？我们都是统计前三年的财务报表数据得来的，其准确性应该不值得怀疑的啊”。C君解释说：“我们收集这些数据是为了更详细

7、的了解目前工厂的实际状况，通过收集与整理这些数据并存档，以作为未来改善过程中绩效评估的参考依据，这与合同中签订的数据不相关，那是我们最终要达成的目标，而目前数据收集的是基于对现状的了解，并非怀疑贵公司那些数据不真实”总经理：“我觉得你们这样做是无效的，你们的做事方法值得怀疑，这样做不是浪费工人的时间吗？这么多的库存，怎么可能点得清楚呢？”C君：“总经理，不好意思，这上面的数据每一个该如何收集、统计方法、谁来收集等都已作好计划，并且在开始收集前会召集这些人员作一次详细的说明，而且在过程中我们顾问会跟进并协助收者人员的，比如“原材料库存数据”的收集，我们直接可以

8、从目前的实物帐上统计出来，不必通过盘点的”。总经理：