万奇公司案例分析

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1、为什么与完美的战略目标渐行渐远?——万奇公司案例分析一、案例介绍万奇在2003年打了一个大胜仗，销售额和利润分别比2002年增长了174%和142%,从数码宝这个行业的无名小卒成长为行业老五，在外企工作十多年的张剑峰受万奇董事长刘亚洲的邀请，到万奇做总裁,负责公司的全盘运作。但国内数码宝行业竞争格局可谓“前有虎狼，后有追兵冬不仅有那些规模大，资金雄厚的国际大公司不时重拳出击，还有一大批像万奇这样的新兴民营企业常常变换创新花样，万奇公司面对着巨大的压力。为此，公司制定了一系列策略：采购部改变去年大批量采购的方式，小批量采购的元器件，上半年万奇推出7个新品。在整个计划链中，研

2、发部能否按计划推出新产品是关键，因为数码宝行业竞争的制胜武器便是快速推出新品。在战略执行的过程中，因为采购部改变原来的大规模采购，选择小批量的采购方式，国外的供应商不接受万奇的小批量订单，万奇从国内选择供应商而从国内供应商购买来的原材料型号不对，研发部门的新产品开发进度十分缓慢，几乎无法进行下去。上半年只研发出1种新产品。虽然数码宝的市场很火，可是奇今年总共才推出1种新品。因此没办法冲销售量。上半年连20%的任务也没完成。采购部承担着库存过多的责任，改变釆购策略是必须的。小批量的订购不被国外的供应商所接收，转而寻找国内的供应商。国内的供应商在供应链中占据着主导地位，价格不

3、容商议，更不要说根据万奇的需求更改原材料的数据参数。采购部严格照计划下单，不知灵活变通，对联系供应商技术支持的事，也十分消极对待。而采购部是公司的核心部门，如果它再这样行事僵化、效率低下，整个公司都会被拖后腿。采购部不切实际的计划和按部就班的工作节奏误了事，总经理想通过换采购部经理，被万奇董事长婉言拒绝。二、万奇公司出现的问题战略执行不到位：1、缺乏供应链上的合作伙伴。2、各部门协调性差，缺乏有效的沟通。3、采购部办事效率低，采购策略不适应市场机制。4、员工缺乏科学系统的培训，缺乏系统的绩效考核体系。5、总裁张剑锋没有和应的决策权力。三、问题出现的原因1、采购部领导何永强

4、的工作思路和方法陈旧，导致整个部门工作模式僵化，不能适应市场经济。2、公司内部存在严重的本位主义，没有顾全公司的整体战略目标。3、公司没有建立起完善的沟通机制和信息反馈系统，造成了各部门之间较为割裂的格局。4、单纯以产品销量、期末库存数等财务指标来衡量员工的业绩,给员工造成较大的工作压力，扼杀了员工工作的积极性。5、张剑锋未获得董事长刘亚洲的信任，决策力不够。四、综合的解决方案“世界第一经理人”、通用电气前CEO杰克•韦尔奇曾说，企业的成功靠的是30%的战略、30%的运气、40%的执行，执行是不可或缺的一环。（一）统一战略思想战略制定出之后有两种走向，如果群体思维匹配得好

5、，就正向循环；如果群体思维匹配不好，就负向循环。首先来看负向循环。在企业高层，如果老板提出的战略想法得不到其他高管的认可，不能把自己的思想传播给同行的团队，那么这个战略就变成了无影响战略。到了中层，如果中层人员意识没有相应提高，能力不够，战略就失去了支撑，就是无支撑战略。到了基层，如果战略的传播没有深入人心，基层人员内心不理解、不认同甚至逆反,就会阳奉阴违，战略就达不到效果，就是无功力战略。到市场层面,如果客户不能接受，就变成了无功效战略。所以，公司的战略思想要透过高层、中层、基层，最好把战略价値和主张传播给客户，让客户认同。只有这样，战略才在统一的意识上穿透组织层次与外

6、部的市场层次。（二）战略执行机制1、革新釆购策略（1）张剑锋组织采购、研发、销售部门的代表共同制定一个从企业整体出发，并有预见性、弹性和主动性的采购策略。其中，采购策略应考虑产品价格、质量、交货时间、服务、供应商关系等关键因素，以及这些因素在不同市场状况下的优先顺序。比如，在市场变化迅速时，交货及时率和交货周期这些因素就显得尤为重要。(2)建立采购组织。%1建立商品采购团队，对产品有深入了解，与供应商在价格、质量、交货时间等方面交涉。%1建立技术和质量团队，对供应商的工作人员进行协调和指导。2、确立与供应商的长期合作关系(1)确立主供应商：变小为大，变零散采购为集屮采购。

7、在丄供应商处，采购量应占总量的70%—80%,在次供应商处采购量占到总量的20%—30%。(2)积极与供应商沟通(3)主动、准时履行有关付款约定(4)做好产品销售的信息反馈工作(5)主动配合供应商的新品推广计划(补充案例)本山公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本山美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3