人力成本分析与薪酬管理策略_(可排版)

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1、人力成木分析与薪酬管理策略一、薪酬管理概述二、薪酬内部公平性设计三、薪酬外部竞争性设计四、激励性薪酬体系设计五、人力成木分析课程目录薪酬的木质薪酬的本质是指劳动者的劳动的价值的冋报，是一种市场交换行为。老板与员工对价值分配的想法老板想员工想VS我凭什么支付薪资？我该支付多少？我该以怎样的方式支付？我如何实现公司与员工的双赢？我凭什么得到报酬？我能得到多少？我分别以什么方式得到？我得到的合理吗？薪酬管理常见的六大问题Q1：内部不公平Q2：外部没有竞争力Q3：没冇激励性Q4：战略导向性不强Q5：缺乏询瞻性Q6：薪酬万能论咨询案例：制样师的薪酬帯给我们的思考薪酬管理的□的实现公

2、司战略目标吸引人才留住人才激励人才价值牵引资源配置薪酬给付形式年功工资制职能工资制职务工资制年薪制为什么而支付薪酬3P-M市场(MARKET)薪酬设计的基木原则确保对外竞争性确保对内公平性易于管理者操作符合现行法规便于员工理解注重激励性与约束性并存确保在企业支付能力范围内薪资结构建立思路一、薪酬管理概述二、内部公平性薪酬设计三、外部竞争性薪酬设计四、激励性薪酬体系设计五、人力成本分析课程目录财务经理VS行政主任成木会计VS招聘专员到底谁的工资应该更高？职位评估职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位分析的基础上，对职位本身所具冇的特性，比如职位对企业的影响、职责范围、

3、任职条件等进行系统的评价，以确定职位相对价值的过程。职位评估的原则就事原则一致性原则因索无重叠原则保密原则独立性原则职位评估的方法职位与标准比较职位与职位比较定量定性要素分析法分类法薪酬要索薪酬要素是指被企业认定的、有价值的工作特征，例如岗位的任职要求、岗位职责、工作环境等。某企业九大薪酬要素示例知识经验创新能力体力工作压力对企业的影响力监督责任沟通要求工作环境练习：请标明卜•面所列的各项中，哪一项与职位评估有关，哪一项与职位评估无关13>.工作者木人的学历水平2.工作者目前的工资3.工作条件（温度、灰尘）4.主管上司不在当地5.工作需要大专以上的文化水平6.向工

4、作者报告的人数7.工作者以前曾经为P&G公司工作8.工作者会说屮文和英文9.工作需耍负责保管保险箱里的钱10.工作责任中包括处理机密资料11.需要经常和供应商接触12.必须有5年的相关经验13.工作遵循固定的方法14.工作者有很高的潜力15.工作需要冇创造性的思维16.工作者是个很难对付的人17.工作者的工作量作此工作需要的人数19.工作者有广泛的社会接触20.工作需要经常出差项口小组制定职位评估程序及模型项目小组向全体职员报告职位评估程序及模型以中心/部门为单位进行讨论，针对下述内容提出意见因索选择的合理性各因素占比的合理性各因素具体评分细则的合理性评价程序的合

5、理性项目小组综合各中心/部门意见，修订模型项目小组将修订后的模型发各中心/部门确认（若冇需要再微调）评价模型报项口领导小组确认第一阶段：职位评估模型确定成立评估工作小组和决策小组确定职位评估方法评估工作小组进行职位评估试评以增进对评价内容的理解对各个职位进行评分去除明显冇差异的评分数据统计，得出每个职位的实际评分将评分相近的职位归为一级，制定职位等级总体审核合理性，对存疑的职位进行重评，并修订职位等级决策小组审核评价结果评价结果公布第二阶段：实施职位评估1000100%合计303%危险性3%工作环境606%八、环境风险202%管理经验202%专业经验202%工作经验606

6、%七、经验要求学历/知识专业度808%六、知识要求沟通对象/难度/频率80五、沟通协调下属人数/下属层级606%四、监督管理负责工作广度/从事工作独立性808%三、责任范围问题复杂性/解决创造性16016%二、问题解决影响范围/影响程度10010%成长促进贡献影响范围/影响程度10010%质量影响影响范围/影响程度10010%成本费用彩响影响范围/影响程度12012%收入影响42%一、对企业的影响备注分值权重岗位评估因索示例：某企业岗位评估模型硕性因素评估示例：经验要求2020年以上5165J0年4123-5年381-3年241年以内10无经验要求02%胜任岗位要求从事管

7、理工作的年限，无经验要求为0管理经验2010年以上5165-10年4123・5年381・3年20无经验要求02%胜任岗位要求从事木岗位对应专业的工作年限,无经验要求为0专业经验2010年以上5165・10年3・5年38年241年以内10无经验要求02%胜任岗位要求从事工作的年限,无经验要求为0工作经验分值级别内容级别权重定义评估项目“经验要求”因素评估管理经验专业经验工作经验分值级别分值级别人力资源部经理采购部经理评佔因素因素五、沟通协调信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，耍通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因