2卡森集团管控解决方案

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1、2卡森集团管控解决方案集团管控解决方案卡森集团管控解决方案郑霖2006-12-251集团管理现状分析刚接触卡森产生过不少的疑惑，木人所有的研究和方案就是围绕这些疑惑展开的：卡森规模数十亿，居然没有实施ERP信息管理系统，具内部如此庞人的业务量、信息量又是如何处理、加工的呢？集团又是如何对十几个分厂、数十个业务部门进行管控的呢？物流庫存能管控吗？成木能够控制好吗？财务信息能够准确吗？绩效管理体系能够建立起來吗？缺乏信息系统，肯定难以建立完整的数据体系，信息不完整、不准确、不及时，整个集团的决策如何进行？完全凭经验？各个业务坏节的衔接难道十分混乱吗？到处应急救火是否就

2、是习以为常？1.1组织架构卡森集团的组织架构特征：垂肓职能型管理架构。总裁下设几个集团副总，每个集团副总独立分管多个分厂。各个分厂相对独立运作，但又不是事业部的组织形式。这种垂直职能型管理架构，在管理形式上简单明了。对于业务相对简单、单一•的企业，十分有效。但是对于业务量庞人、业务类型复杂的大型集团公司來说，明显过于简单，很难满足集团业务整体管控的需要。卡森的大多数制造分厂虽说是各自独立运作，但彼此业务并非不相关联的。正好相反，这些分厂之间的业务往往是十分密切的。彼此之间人多是供应链上下游的关系。那么，在忖前的组织架构条件下，各个分厂之间的信息共享、资源整合必然困

3、难重重，至少效率捉升空间很大。在卡森集团公司，各个分厂Z间、分厂的业务部门都是相互独立的，每个内部部门都基本上是一个职能孤岛，口C存储信息，独立开展运营。每个分厂基本是人而全、全而弱的比较封闭的管理系统。因此，会产生很多不必要的重复流程，在集团系统内的专业性分工有待人幅提高。部门Z间，分厂Z间的业务处理，基木上是采用手工完成。运作的灵活性也会受到影响，使集团很难及时调整业务流程，以满足不断变化的市场需求。最终体现到严重影响交货期、无法快速响应市场变化、成本较高，甚至影响企业竞争力的提高。各个分厂独立运作，资源整合有待提高，重点是集团物流供应链的整合和信息共亨、信息

4、的快速准确传递。1.2信息化据了斛，卡森冃前述远远没有打算将ERP信息化摆到战略高度。主要原因应该是不了斛的ERP的木质和管理精髓，仅是将ERP当作一•套软件，仅是将ERP实施当作一个IT技术第1页共8页集团管控解决方案项忖管理，至多当作某些业务系统的简单管理工具和电子账木，如财务、仓库等管理。ERP实施往往被误认为仅仅是一个IT项U,这也是ERP实施失败的主要与原因之一。其实，ERP实诫是个庞大的系统工程，IT技术、ERP软件的确是其中非常重要的组成部分，但仅仅是其中很小的一部分。ERP实施系统工程可以细分为物料编码的清理、物料清单的清理、仓康实物的清理、仓库物

5、料台账的清理、采购需求物控账运算、采购和销售单据的加工处理、物流体系的建立、库存策略的制定、各种业务属性的界定、各种业务规则的制定、业务部门Z间流程的清理、ERP软件产品、IT技术和驶件设备、ERP实施项廿管理、业务体系培训、软件功能培训、员工技能培训等。通过这些详细的分解，就可以清楚地领会到ERP是个何等复杂的系统工程，这也就不难理解那么多企业ERP实施为何都会以失败告终。同样，如果ERP系统实施成功，就意味着对上述所有业务难题都必须淸理得井井有条，对企业的整个管理水平和管理运营效率的提升，将是何等的巨大！所以，ERP实施工程，实际上对整个集团公司的所冇管理层面

6、、所冇管理体系、所冇业务环节、所有运作流程、所有操作方法进行全方位、庖丁解牛式的解剖和清理！说是管理体系的脱胎换骨也不为过！1.3数据体系企业的运作都是基于实物，管理都是基于信息，经营都是基于价值。信息和价值都是对实物的反映，而信息和价值乂必须通过数据来反映。所以可以说，企业的经营管理，缺乏了数据信息，可以说寸步难行！企业缺乏完善、有效的业务数据体系，管理效率必然不高，甚至混乱不堪！业务数据信息体系不完善，决策、管理、操作就缺乏有力的半实依据。业务的运作现状掌握就很难做到准确、及时，更难做到即时管控，集团管控、部门管理一定是比较缺乏制度性、机制性的管理体系，人为管

7、控、凭经验办事，甚至凭感觉、想当然的痕迹必然很重。业务数据体系还没冇建立完善，绩效管理体系、全面预算管理体系、成木核算管控体系，甚至财务体系，都将是很难建立完善的管控体系和运作体系。数据体系的建立，从木质上更是流程优化、各种专业管理体系的规划和建立的更深层次表现形式。1.4流程优化：捉到流程优化，似乎任何一个人都很熟悉，无非是画流程图，制定操作制度。但这些只是表象，真正能够透彻理解、抓住其本质的当然是风毛麟角。流程优化基于三个层面：一是基层业务关键点的解决方案，比如，研发技术，物料控制，仓库物料管理，品管检验等，重点是解决业务专业难题，这都需要很强的专业知识和专业

8、技能。二是