研发项目管理(张怡林)

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1、课吋：12小吋（2天）研发项目管理课程背景1.项目管理的培训参加了不少，方法论也学了不少，发现还是不会，怎么办？2.怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来？3.研发项目经理在公司有名无实，只有责任，没有权利，这活没法干；4.研发项目的目标经常变，干了半年发现白干，领导也不知道这个项目要达到什么目标,我该怎么办？5.研发项目需求经常变化，如何控制需求的变更？6.作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务，做好监控并执行；7.研发项目经理如何评价研发人员的绩效，激发他们的斗志和激情？8.干活的人属于各部门，但事得研发项目经理安排，如何做好沟通并处理冲

2、突？课程收益•融合的研发项目管理、需求管理、绩效管理和团队管理等方面的实践，系统化的项目管理意识：目标导向、计划现行、过程监控、团队运作、质量意识、风险意识•项目管理模版：项目计划、控制表格、需求评审要素、概要设计评审要素、转试产评审要素、转量产平衡要素、业务计划书、需求规格说明书等•掌握一套产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具■计划制定的五步曲■控制的十大手段■有效技术评审诀窍■研发项目常见风险及应对措施■提髙项目计划合理性的方法•产品开发团队构成、职责分工、运作方式•研发项目经理角色与职责、基本素质模型•产品开发中，项目团队与

3、高层、技术专家、职能部门经理之间关系参加对象产品经理、项目经理及其后备培养对象、研发骨干人员、项目管理部、部门负责人（市场、采购、制造）及骨干成员等课程人纲1开启“破冰”之旅，深度理解管理，实现角色转换（1H）◊建立培训学习小组，开启融冰之旅.◊识别学员演练项目，以便后续学以致用・◊了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性・◊对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整.1.1讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求1.2理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要1.3识别研发项目管理过程中的管理难题.1.3.1为

4、什么研发项目总是延迟.1.3.2为什么需求总是在变化1.3.3为什么计划不如变化快.1.3.4为什么研发过程中总是解决不完的突发事件.1.4学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目1.5目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组.1.5.1各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用.1.5.2为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定1.5.37解学员关于本课程的关注点2理解研发项目管理的平衡思想（1H）◊通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区◊体会项目管理的平衡管理理念2.1什么是项目，

5、研发项目基本特征・•案例讲解：A项目的第一场对话2.2什么叫项目管理2.3项目管理的精髓：如何平衡？2.3.1三个三角形，2.3.29个纬度2.3.3项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。2.3.4质量、时间、成本、范围之间的平衡。2.3.5人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。2.4案例讲解：经专家初步估计A项目需6个月完成，客户要求在3个月内完成此项目,该怎么办？•讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少40种以上。•针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。就A项目目标进

6、行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。3结构化的开发流程是项目管理成功的基础（1.5H）◊理解产品开发流程与项目管理之关系.通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值.◊了解产品开发流程主要阶段，为项目计划与控制奠定基础.3.1为什么把产品开发流程结构化3.2产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）3.3产品开发的阶段划分、举例3.4产品开发流程的文件体系3.5产品开发流程结构化的几个常见问题3.6产品开发流程结构化容易陷入的两个极端•案例分析：（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工

7、作，我们提供支持就行了？3.7产品开发流程与项目管理的关系3.8项目管理活动在产品开发流程中的对应关系3.9如何克服流程与效率的矛盾3.10——产品开发流程的裁剪•学员演练：通过阅读材料，让学员身临其境，感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状，反思自己（企业）的行为，并提出解决思A口O4系统化的项目管理全过程（6Hs）◊掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程◊掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法◊关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标•项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）•启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目

8、•计划子过程：界定和分解项目目标，及产