【精品】薪酬管理参考资料

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1、薪酬管理参考资料1.薪酬形式：a）总体薪酬：现金薪酬：基本工资、绩效加薪与牛活成本调节、长短期激励福利：收入保障、工作与生活平衡、津贴b）相关性冋报：认可与社会地位、就业保障、富于挑战性的工作、学习机会2.全而报酬战略含义、内容：a）全血报酬战略含义：为适应企业和员工的需要，根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略b）全血薪酬的构成：基本薪酬、可变薪酬、福利/奖酬激励、福利激励、成就激励、组织激励c）全面薪酬战略的特征：战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性3.职位评价方法：a）非量化方法：试图确定幣体职位之间的相对价值次序。（1）排序法（RankingMethods）：评

2、价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。（2）分类法（Classihcation）：通过界定职位等级來对一组职位进行描述。b）量化方法：试图通过一套等级尺度系统來确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。（1）耍素计点法（Point-FactorMethod）：对职位的毎一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。（2）要素比较法（FactorComparisonMethod）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方血的货币价值。所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素要素比较法考虑整体职位排序法

3、职位与职位比较职位与尺度比较计点法分类法排序法：（1）直接排序法（从最高到最低排列）（2）交替排序法（最高一最低一最低）（3）配对比较法（矩阵对比一循环赛）优点：（1）快速、简单；（2）费用低；（3）容易解释。缺点：（1）在排序方血各方可能难以达成共识；（2）评价的一致性难以保证；（3）职位之间的差距人小无法得到解释；（4）可能夹杂个人偏见；（5）职位数量太多吋难以使用（15种可能是一个界限）。分类法：优点：（1）简单，容易解释，执行速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。（2）当在组织中存在人量比较类似的职位时尤其有川。（3）可以将各种职位容纳到一个

4、系统之下。缺点：（1）在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。（2）职位等级描述留下的自由发挥空间太人，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。（3）可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述來操纵职位评价结果。（4）对职位要求的说明可能会比较复杂。（5）对组织变革的反应不太散感。计点法：优点：（1）评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。（2）允许对职位Z间的差异进行微调。（3）可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。（4）评价尺度容易使用。（5）广泛应用于蓝领和口领职位。（6）明确指出了比较的基础，能够反映组织独特

5、的盂要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。（7）在法律上更容易得到辩护。缺点：（1）方案的设计和应用耗费时间。（2）要求进行详细的职位分析。有时可能会川到结构化的职位调查问卷。（3）标准和权重确定的主观性以及多人参与吋的意见不-•致性。（4）被认为只适用于管理类职位。（5）容易僵化。计点方案的设计步骤：步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根

6、据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。要素比较法：步骤：（1）获取职位信息，确定报酬要素。（2）选择典型职位。（3）根据典型职位内部相同报酬要素的車要性对职位进行排序。（4）将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。（5）根据每个典型职位内部每一报酬要索的价值來分别对职位迓行多次排序。（6）根据两种排序结果选出不便于利川的典型职位。（7）建立典型职位报酬要素等级基准表。（8）使川典型职位报酬要索等级慕准表来确定其他职位的工资。农儿种主耍的职位评价方法比较排序法分类法要素计点法客观性差差中等精确性低低一中中一高信度低中

7、等中一高自我辩护性差差一中中一高管理负担轻轻中沟通难易容易容易较容易（取决于计划木身的设计）操作成本低低一中中一高复杂性简单较简单较复杂组织适应性强强强（定制的时候）1.绩效奖励计划含义、类型:含义：绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者纽织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。类型：短期奖励计划：绩效加薪、一次性奖金、特殊绩效认可计划群体奖励计划：利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划个人奖励计划：长期绩效奖励计划股票所有权特征选择个体计划的条件选择群体计划的条件绩效测评组织适应性