浅论麦当劳生产与运营管理

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1、浅论麦当劳生产与运营管理［内容摘要］半个多世纪以来，麦当劳一总完善着它的经营模式，成为最貝有代表性的快餐业品牌。尽管时代的变化不断对麦当劳提出新的课题，但时至今口，麦当劳依然在它的地位上屹立不倒。在麦当劳的经营模式中，我们可以看到产业资本家是如何通过完善生产、管理方式來获取更多利润，从而在竞争中保持优胜地位的。本文分析了麦当劳的生产方式、销售坏节，探讨了具经营的主要管理手段。［关键词］麦当劳福特生产方式20世纪80年代早期，全球最大的快餐连锁店麦当劳就开始与中国大陆官方谈判，希望金色拱门可以进入这个世界授大的消费市场。

2、1990年，麦当劳在深圳开了其在中国的笫一家餐厅，之示，麦当劳在屮国一肓保持稳定和高速的发展，截至2001年6月底，已在屮国建立了368家连锁店，H前中国的麦当劳餐厅已达500多家。在中国饭店协会今年8刀公布的快餐百强屮，麦当劳分布于中国各地的21家餐厅入选百强，营业额达到34.08亿元，北京麦当劳更是处上了中国快餐业的头把交椅。究竟，这个快餐业巨人是如何应对口益激烈的挑战的呢？一、标准化生产与机械式流水作业麦当劳是20世纪工业经济时代的产物。在这个时代，人们的生活节奏很快，时间成了最稀缺的资源，节省时间是非常重耍的。

3、所以以麦当劳为代表的西式快餐——左手拿“汉堡”右手拿“可乐”，一“餐”一“饮”—工业文明的生活方式，符合20世纪的时代特征。为此，麦当劳建立了完整的牛产体系，把一切过程标准化，从而保证无论何时、何地、何人，只耍进入金色拱门，就知道可以期待的具体而确切的色、香、味以至笑容是什么。从三明治装配线到汉堡大学先进的管理培训，麦当劳通过把一切过程标准化，并由此建立了一个体系。正如麦当劳的新加坡总经理罗们特•夸恩（RobertKwan）提出的那样：“麦当劳出售的是休系，而不是产品。”它的目的是创立一套标准化的内容，使在新加坡、西班

4、牙、南非尝到的味道一样。麦当劳体系的核心特点是，把工作转移到一系列任务中去，这些任务可以由经最少训练的普通工人来完成。麦当劳店里没有厨师，遵照亨利•福特推广的运营模式，汉堡和薯条在流水线上生产。很明显，麦当劳在实行福特主义——即福特流水生产线。我现在在麦当劳的餐厅里兼职，可以毫不夸张的说，制作一个汉堡包与教材中介绍的生产一辆福特车的流程几乎是一样的。以麦当劳吉士汉堡为例：麦当劳吉丄汉傑包的原料和调料均是麦当劳配销公司配送到麦当劳餐厅的。注意：福特汽车的零部件也是由各供应商按时按标准配送到福特车间的。他们的不同只是质和量

5、的区别。一辆福特车大约1万多个标准部件，而麦当劳只冇数I•种“配件”。麦当劳的厨房很像一个组装“车间”，将原料如而包、牛肉饼、脱水新鲜洋葱（1/4盎司）、酸黄瓜片、芥茉酱、蕃茄酱等按流程操作，最示制成汉堡包。而无论汉堡包与汽车有多人的区别，其背后有一个共同的逻辑：即“大量牛产方式”（流水线作业）。正是麦当劳采用了福特式的大量生产方式才敢向世人标榜其“四无主义”：“无论何人，无论何地、无论何吋，无品质差异！”。二、销售环节口木麦当劳之父藤田［□曾经说过，零售业就是要抓住每一个细节，在细节上下功夫。尽管麦当劳一直向外标榜自

6、己是何等的在乎你，尤其是你的孩子。但光顾麦当劳的每一个人,具实都在不自觉地配合着它去提高店铺的速率。卜•面我们再來看一下，除了牛产技术的提高,以及在顾客感官上人做文章之外，麦当劳是如何从销售环节入手，来提高它的运转速度的。1.简单的餐牌麦氏兄弟创办第一间麦当劳的吋候，店里提供25种产品。但要说麦当劳的真正兴起，则由它把25种产品减少为9种开始。当然，麦当劳今天的产品已经丰富了不少。但和比传统的中西式餐厅，甚至同是经营快餐的肯德棊，其选择空间依然冇限。尽管面对口趋激烈的竞争，麦当劳在开发新产品这方面却仍兴趣不人。这是因为

7、，餐牌简单是保持高效运转、快速周转的关键。从生产的角度来说，这显然是继承了福特的经营理念。产品越是单一，标准化生产就越容易实现，从而生产效率就越高。而从流通角度來说，这也可以大大减少流通、交易过程中所花费的时间。首先，品种越少，收银机上的按键就越简单。收银员从听到顾客要求，寻找按键，再到按下键盘这一段时间实际上被缩减了。虽然每次只节省那么一两秒，但对资木家,尤其是快餐业资木家來说，这正是他获取多一份利润的重要于•段。仅如此，他们还能减少顾客所花费的时间。很多人在踏进麦当劳的那一刻起，就知道自己耍吃什么，省去大量看菜单的

8、时间。而且，更少的选择余地，意味着更短的考虑时间，而更短的考虑时间，对麦当劳来说，则是更多的利润。2.优惠套餐优惠套餐的推出更进一步地加速了周转。套餐，其实就是儿种基本产晶的组合。但为了吸引顾客，其价钱要低于儿种产品单卖价的相加。而事实上，真正获得利益的还是麦当劳H己。首先，套餐的推出可以增加销售量。许多人都因为受到减价的诱惑，而