流程与职能的思考管理

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1、流程与职能的思考管理2005年，美国生产力与质量中心(APQC)的商业流程管理研究团队开始着手研究一个课题：职能和流程是否可以共存？如果可以共存，那么提高这两者绩效最有效的方法是什么？APQC的研究发现，最佳实践的组织并不会完全丢弃职能这个概念，相反，他们会将其整合到可以落地的流程结构中。本文将简要阐述职能和流程化的思考，然后为读者展示在商业流程管理屮的最佳实践组织的案例。流程和职能可以并行不悖职能型组织、流程思考型组织、流程导向型组织、流程型组织等关键概念，能够帮助一个企业确定自己正处于流程进化的哪个阶段。对于一个企业而言，没有必要马上为了其中一种思维方式而抛弃其他方式。公

2、司业务中的某部分可能更倾向于职能化，但是整个组织却主要倾向于流程化。公司在职能与流程之间切换与过渡的速度往往取决于新的组织架构的实施幅度，以及文化观念变化的速度。职能型组织在实际工作中进行层级化管理，对承担相同职能的人员进行垂直管理。这类组织经常会发现，自己不能对市场和消费者需求的变化作出快速反应。流程思考型组织把各组行动概念转化为流程，试图去理解组织中的所有流程是如何运作，从而进一步变成产品、服务和利润的。流程化思维的结果可导致流程定义化和文件化的发展，但是流程化的思维并没有实施具体的措施。流程导向型组织结合了端对端的设计和管理以及客户驱动的流程，这些是和职能行动以及目标绑

3、定的。管理活动从层级化到走向扁平化，流程导向型组织将组织的职能结构、组织的商业目标和流程化思维整合在了一起。流程型组织通过聚焦于那些为顾客创造价值的端对端的工作流的方式，完全整合和管理了组织的流程。职能行动被嵌入到流程中，公司的高级行政人员负责公司的内部流程。基于流程的企业组织工作的起点是客户层面，结束的终点是最终的服务或产品。保罗?汉默的职能流程矩阵可以清晰地表明•个组织是如何从职能和流程思考型向流程型转变的。保罗?汉默是企业联盟的创始人兼首席顾问，同时汉默也是《商业流程再造》的作者。下文的几个企业案例描述了最佳实践组织是如何整合以及精炼公司的流程和职能化思维的。兼顾流程和

4、职能的最佳实践方式1.DEERE公司。Deere公司的流程管理最早由公司高管发起，后來在执行层变为更加分散的计划，但其监控和战略方向仍然是集中的。Deere公司层面的流程所有权不是由全职人员负责，在职能和部门中则是全职人员，职能和流程的负责人往往是同一个人。尽管公司多数人是向职能部门汇报，但每个员工都能确定自己的工作属于哪个工作流程，流程管理的目的之一就是部署他们的工作。2.OMI公司。OMI公司的流程连接模型是公司商业流程管理的框架，定义了OMI是如何通过职能來整合流程的。流程连接模型定义了超过180个处于公司核心位置的流程，这些流程可以分为三个类别：(1)对组织有促进作用

5、的流程，诸如测量、战略以及财务计划或沟通流程；(2)建立核心流程或价值制造流程；(3)和传统商业职能相关的支撑流程，如采购、财务、人力资源、信息技术。这些流程被整合后，可以为公司提供明确的目标。1.APCI公司。APCI供应链副总裁BillCantwell说过：“如果只是为了专注流程而去成立一个流程专注的组织儿乎是没有价值的，坦口说，我对这点有消极的感觉。如果没有把战略环境和公司的发展方向考虑在内，那么你最好不要去浪费时间了解，或为了这个概念本身去做什么事情”oAPCI不是一个流程型组织，企业是按商业和地理位置划分的职能进行组织的。APCI的全球化流程管理框架有三条轴线：(1

6、)企业、战略、顾客决定人们在哪里工作；(2)职能描述了员T做什么以及怎么做，如他们如何打销售电话，如何处理订单，创造有财务价值的活动；(3)流程描述员工如何工作。利用这些维度，APCI开始检测联合工作这个概念，按照历史的观点，公司倾向于分离工作并传递职责。目前APCI倾向于最小化传递，公司已经认识到工作是一个端到端的流程。APCI计划成立分享服务中心，这个中心是以流程化为基础的。APCI供应链副总裁BillCantwell认为这是APCI向着重于流程管理组织过渡的潜在一步。APCI正在使自己朝着流程导向型转变，这样可以驱动生产率以及为客户创造价值，BillCantwell表示

7、APCI的愿景是成立一个这样的组织:这里的所有的工作都按照流程的方式进行，关注顾客本身,创造出顾客满意度以及最终的顾客忠诚度。1.NGST公司。NGST公司负责6Sigma的副总裁RonSmith表示，今天的NGST的组织专注于流程导向。14个流程直接向总裁汇报，包括5个核心流程，6个部门授权的流程，3个个人授权流程。NGST是一个矩阵管理组织，程序管理的材料直接汇报给程序部门,按照需要得到其他组织的支持（工程、生产率供应链等）。结束语当这些最佳实践组织开始他们的流程管理计划吋，其管理结构会有一个清晰地