[精品]职能、流程管理

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1、职能管理？还是流程管理？——评析房地产企业的管理模式职能管理、还是流程管理，这是一个管理意识和观念的问题，也是管理方法的问题。可能许多企业并没有去辨析这两种管理理念有何区别，在认识上并不清楚。我们公司组织架构是按职能部门设置，每个部门也制定了许多规范性文件，规定了详细的工作流程，这种管理方式不是理所当然的吗。“物以类聚、人以群分”，社会分工导致不同职业的划分，采取职能部门的组织形式是为了对同类职能的员工进行分类管理，职能分类管理可以说自有劳动分工就自然形成的管理模式，在以职能管理为核心的管理模式下，事随人走，一件事情在不同职能部门之间流转，这样做的好处是在事情的不

2、同阶段可以得到专业人士的专业化处理和解决，弊端是流转的效率较低，还有缺乏不同职能部门之间有效及时的协调机制，割断了市场、顾客与企业内部环节的联系，使得反映与外界不对称、不贴切、不及时，往往导致局部最优，而整体则欠佳。随着顾客市场环境快速变化和企业竞争增强，要求企业对市场要有更快、更有效的适应能力，因此要以目标、市场、客户为导向，提高企业的竞争力，应对市场竞争的越来越高的要求。还有是来口于企业内部发展变化的要求，随着企业规模扩大，科层化现象凸显，科层化加上“职能本位”意识大大降低了企业管理的效能。来自企业内外压力和改进管理的需求，推动了流程管理理念的发展。流程管理是

3、以冃标、结果和顾客为导向，人随事走，以流程的要求來安排组织人员和流程责任经理，项目管理的概念也体现了流程管理的思想。流程管理强调团队精神、控制与协调、及时与高效，成本与效益，以过程控制来保障目标与成果的实现。有一些企业在成立初期，企业组织较简单、人员较少，管理绩效却很好，但是随着企业规模扩大，组织和人员复杂，管理的效率反而降低，工作质量也降低，这实际上是企业的管理方式自然地、不知不觉地发生了改变，从中可以体会到职能管理与流程管理的区别。有一家公司已有十多年发展历史，在公司发展初期，公司人员只有二十多多人，专业人员只有十多位，公司组织架构：正副总经理，工程部、预算部

4、、市场部、财务部、物业部。在项目开发过程屮，总经理亲自主持项目例会和主要的专题会议，总经理是整个项目建设流程的负责人，因而各部门负责人参加总经理主持的各种会议，因此在项目例会和公司会议上能够及时协调公司各部门Z间在项目解决，以与设计院、承包商及时研究解决工程过程中的各种问题，所以信息能够及时、直接汇总到流程负责人——总经理，并且由总经理当即组织公司内外各有关方面协调决策当前和预见的问题，总经理从整个项目的流程和目标出发，平衡各方面的利益，使项目的进程和绩效得到有效的保障。这种管理模式实质上是流程管理，虽然这不是有意、设计好的流程管理模式，其成功的关键在于总经理成为

5、了项目流程负责人，直接高效地协调项目流程涉及到的各个职能部门，保证了项目顺利地、圆满地完成，少有信息失真、沟通不畅、以及部门间延误、扯皮的情况发生。经过十多年发展，公司人员和组织架构逐渐扩大，管理层次增多。主要业务职能部门有：总裁办公室、战略投资部、市场部、设计部、预算部、采购部、工程部、装修部、财务部、物业部，每个部门除了有正副总经理Z外，在公司管理层面还有分管副总裁，形成了多层的垂直职能部门管理架构。在这样庞人的组织架构下，总裁已无可能亲口参与项冃，公司同时进行多个项冃开发，虽然从形式上每个项冃都设立项目组，但其成员主要是工程部的土建工程师、机电工程师、景观工

6、程师、给排水工程师，项II组和项目经理的职能是负责现场施工。而是采取各部门各司其职的职能管理模式，铁路警察各管一段，整个项目流程（从设计施工到销售）全面负责的流程责任人却是缺位，没有人对项目真正全面掌控。在这种职能管理模式下，通常会出现沟通、协调以及信息传递方面的存在问题，更重要的是由于缺乏对整个流程和结果能够控制负责的责任人，缺乏出于全局利益、最终目标利益和客户利益的平衡决策机制，使得事情在多个部门流传，由于从“部门本位”出发，事情处理的效率和有效性大打折扌II,导致最后结果不理想，客户不满意。一、房地产企业常见的流程管理问题1•流程缺乏责任人、缺乏协调平衡机制

7、在职能管理模式下，项目团队及项目经理的作用局限在对承包商的管理和情况的汇总，涉及到项目本身的各种各类决策问题，一般都要汇报至相关职能部门的领导。由于职能部门经理通常不会在一线与其他部门协商沟通，沟通与决策分离，上层决策、底层碰头沟通，有些问题需要来冋反复多次，管理流程迂冋，耗费时间精力。项目经理职权有限，无法召集部门领导及时沟通。因而缺乏对整个项目流程进行有效控制的负责人，沟通质量和有效性方面的问题将对项目的进度计划和品质控制都会产生不利的影响。在需要协调平衡项目不同方面的利益时，缺乏流程责任人来从最终目标出发来协调平衡部门之间的利jmio2•“部门本位”意识造成

8、流程迟缓.