杜拉克的三个策略思考技巧

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1、杜拉克的三个策略思考技巧本文原载于Strategy&Leadership期刊2010年5/6月号，原文标题为Drucker7sStrategicThinkingProcess:ThreeKeyTechniques,作者DaleE.Zand是纽约大学商学院教授，曾经和管理大师彼得杜拉克共事数十年如同科学家对于爱因斯坦大脑的好奇，管理大师彼得杜拉克总能提出让企业家佩服的洞见，令人不禁也想问：“他都是如何思考的？”数十年来，杜拉克的敏锐观察，对企业主管带来深远的影响。他的洞见与理念广被引用，务实智慧更深获企业领

2、导人的赞佩。不过，为企业领导人提供特别有益洞见的，是杜拉克的思考模式。杜拉克的思考模式有三项关键技巧，在思考每一个问题时，他几乎都会使用这三项技巧。学会这些技巧对高阶主管有极大助益：1.询问锐利的问题，使主管能够提出策略性创见。2.用简单的语词来重新架构和陈述议题的核心，使他们能够检视优先要务和调整行动，适应竞争环境。3•质疑现有观点的背后假设，考虑不同的假设，并且仔细探究这些假设的背景脉络和策略含义。□切中议题的核心杜拉克的解析流程非常鲜明，他首先找出一项议题的核心，为策略思考建立一个健全的基础。在他看

3、来，确切定义核心问题，才能触发洞见，阐明策略。在竞争情势多变的世界，高阶主管必须不断地重新定义现况，质疑自己的先入之见。和杜拉克共事数十年，我经常观察他处理复杂的问题。我可以作证，他具有非凡的解析能力，能把复杂的问题解析至基本的策略元素。那么，经理人该如何应用杜拉克的策略思考模式呢？O走到十字路口的通用电气集团从1950年代起到现在，通用电气集团(GeneralElectric)涉足各式各样的事业领域，包括电脑、原子能、飞机引擎等。有许多年，该集团的获利没什么成长，但投资支出仍然继续成长。很快地，它的多个

4、事业陷入所谓的“红皇后效应”(RedQueenEffect),亦即如同“爱丽丝梦游记”里的红皇后所言，它们要跑两倍的速度，才能维持于原地。虽然持续投资某些事业，并不符合策略效益，但通用电气集团的组织文化对成长的奖励，不下于对投资报酬率的奖励，这使得经理人抗拒缩减事业规模或退出某些事业领域，因为这么做等于承认失败，会危及他们的职涯发展。为了合理化地继续留住某个有问题的事业，公司的主管只好对未来的营收和获利提出高成长预测；为了取得更多资本，他们只好强调增加投资的期望报酬，声称这些投资所能产生的未来报酬，将大于

5、其他事业机会，而管理高层不应舍弃一个即将获得突破性获利的事业。除了这些含糊、不明确的理由，高阶主管也不喜欢记上一笔亏损。他们乐观地认为，与其立即退出一个事业而明确地记上一笔亏损，还不如继续留住这个事业，冒未来可能亏损的风险。技巧1询问锐利的问题，以产生创见杜拉克总是能够策略性地思考，穿透泥淖。他用以下两个问题来解放管理阶层的思考，以聚焦于问题核心：1.我们不应该从事什么事业？2.就我们现在的了解来看，我们现在会进入这个事业领域吗？杜拉克以这两个简单问题来掌握议题的核心。不过，诚如前通用电气集团执行长威尔许

6、(JackWelch)所说，这两个问题虽简单，但也很深远。杜拉克秉持的观念是：若我们犯了错，就必须评估这些错误，想出矫正错误之道。这两个问题也可以帮助公司主管评估其他的选择。第一个问题：我们不应该从事什么事业？直截了当地隐含我们先前可能作出了一些结果证明不当的决策。我们在作这些选择时，它们可能看起来很不错，但我们可能高估了益处，低估了成本，或错误地假设事业环境不会发生改变。杜拉克的第一个问题，聪明地避开了经理人抗拒检讨不当决策的心态。这是许多成长导向组织文化下的经理人特征。第二个问题隐含的是，我们对我们的

7、事业非常了解。杜拉克的讯息提醒我们：我们已经在这个事业领域奋斗多年，那么，就用我们对这个事业的了解来分析吧！举例而言，设若我们知道这个事业领域的竞争很激烈，需要不断地投资，而且就我们所能预见的未来而言，其报酬不高，我们也一直未能取得持久的竞争优势，那么，我们为何现在要进入这个事业领域呢？杜拉克的这两个问题，帮助经理人突破他们对未来获利的乐观幻想，鼓励他们面对严酷的事实：你知道你不应该继续留在这个事业领域，所以，处理退出这个事业的障碍，就退出吧！杜拉克告诉我们：有关策略的模型、范式、分析概念和检查清单，或许

8、有所帮助，但并不足够。重点是：你是否询问了正确的问题？你是否切中议题的核心要点？你有没有促使人们正视事实，并思考策略选择，而不论他们喜欢与否？技巧2简要地重新架构与陈述问题杜拉克善于简要地重新架构问题的核心，以帮助主管进行策略性思考。诚如爱因斯坦所言：“愚者使事情复杂化，天才使事情单纯化。”杜拉克是如何做的呢？O知识工作以杜拉克提出的“知识工作”(knowledgework)为例，一个简单的用词，就吸引了经理人和学者的注意'彻