杜拉克论管理

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1、杜拉克论管理目录第一部分经理的责任3第一章事业理论3保健方案7早期诊断7治疗8第二章有效的决策9处理程序9分类9定义10明确目标11决策12行动12反馈13结语14第三章怎样做人事决定14基本原则14人事决定的步骤15第四章“小观念”，作用大17第五章创新的原则21创新的泉源22意外事件22无法协调的矛盾23流程中的难点23产业与市场变迁24人口变迁24观念的变化24新知识25创新的原则26第六章有效的商业管理26勿为陈辞滥调费时27重心误置27收入？还是成本支出?28算不清楚的会计结算28目标准确29不能原谅

2、的分散29三大步骤29分析事实30人员的贡献30成本中心30应该做什么?31优先决策31结论3272第二部分经理的世界32第七章经理真正需要的信息32从成本核算到收益控制33从法律幻觉到经济现实34创造财富的信息36结论是什么38第八章新型组织的到来39第九章组织化的新社会44第十章企业应当向非营利机构学习什么?50第十一章新生产力的挑战55第十二章管理和世界工作60第十三章后资本主义时代的经理6772第一部分经理的责任第一章事业理论直到不久前——不会早于40年代后期，或50年代前期—一我们还不曾拥有今天流行的

3、那些新式管理技术：缩减规模、外购、全面质量管理、经济价值分析(EVA)、基准法、再造等。其中每一种都是十分有用的工具。但是，在这些技术中，除了外购和企业再造之外，设计它们的初衷都在于以不同的方式解决早已存在的问题。它们属于那种告诉人们“如何做”的工具。然而，今天经理们越来越频繁地面对的问题却是“做什么”，特别是那些已经取得长期成功的大公司。问题都是极其相似的：昨天还是行业明星，今天却处于停滞不前和意志消沉的困境。它们遭遇了各种麻烦，往往似乎已经陷入无法控制的危机中。这一现象绝非仅限于美国，它在日本、德国、比利时

4、和法国、意大利、瑞典同样存在。甚至连非工商业组织——工会、政府机构、医院、博物馆和教会也不例外。事实上，在后面那些领域中，情况看起来更加棘手。上述种种危机的根源几乎都不在技能方面．甚至也不是因为做了错事而造成的。事实上，在绝大多数情况下，人们做了正确的但却是无效的工作。怎样解释这种明显的矛盾呢？问题在于当初建立和运行组织所依赖的假设已经失去了现实性。正是这些假设塑造了组织的行为，提供指导其有所为和有所不为的原则，并就何种结果对组织具有意义的问题作出规定。这些假设包括如何看待市场，如何鉴别顾客和竞争者以及他们的价

5、值和行为；包括对技术及其发展的态度，对本公司的优势和弱点的认识等等。这些假设指出公司为什么能够赚钱。我称之为公司的“事业理论”。每一个组织，无论其是否为商业性的，都会形成自己的事业理论。应该说，一个具有清晰、一致和目标集中的特点的有效理论能够产生巨大的能量。例如．在1809年，德国政治家和学者洪堡就是凭借着一套关于大学的激进理论创立了柏林大学。在此后长达l00年的时间里，直至希特勒上台前．他的理论决定了德国大学的面貌，特别是在学术和自然科学研究领域中。1870年，德意志银行的创始人和首任总裁，第一位全能银行家，

6、乔治•西门子，成功地推广了一个同样清楚的理论：在工业化进程中用企业家融资的方式将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。经过20年的苦心经营，德意志银行终于成为欧洲最大的金融机构。它将这一优势地位成功地保持至今．其间经历了世界大战、通货膨胀和希特勒的破坏，始终未有动摇。同样，在19世纪70年代，三菱公司借助于一套清晰的和全新的事业理论，在短短的10年时间里成为新兴的日本工商业的领导者．在其后不到20午的时间里又成为第一家真正意义上的跨国企业。同样，事业理论既可以解释像通用汽车和IBM这样的在20世纪后半叶里统

7、治了美国经济的企业的成功，也可以说明他们今天所面临的挑战。事实上，今天在全球范围内许多大型成功企业中所出现的困难，其症结就在于他们的事业理论过时了。每每当大型组织——特别是那些取得多年成功的组织——陷人困境时，人们总会将其归罪于员工的懒惰、自满情绪、骄傲自大、臃肿的官僚体制。这些解释看上去有道理吗？回答当然是肯定的。但实际上它们都是一些似是而非的说法，很少切中问题的要害。试看两个近来最引人注目的例子，IBM和通用汽车公司。它们都是被指责为“自满的官僚主义”的美国大公司，如今正碰上各自的麻烦。早在计算机产业的发展

8、初期，IBM就已经将计算机电子化列为遵奉不渝的信条。IBM深信，这一产业的方向是建立大型的计算机中心站，可以同时容纳数量极多的使用者同时运算的超功能中央处理器。各项因素——经济的、信息处理的逻辑、技术——似乎都有利于这一信条。谁也料不到的是，几乎在一夜之间情况就发生了根本性的变化。就在中心站和以大型中央处理器为基础的信息系统即将建成之际，两个年轻人装配出了第一台个人电脑。每家计算机生产