G绩效激励管理

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1、第六部分绩效激励管总则一、适用范围公司的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围Z内。二、考核FI的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升口身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。三、考核原则考核工作遵循四个原则：以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公平、公正；多角度考核。四、考核用途考核结果的用途主要体现在四个方面：1、薪酬分配2、职务升降3、岗位调动4、员工培训考核方法一、考核周期考核分为二种：1、刀度考核：当刀结束后十日内完成和年度考核2、年度考核：次

2、年一刀二十口前完成。二、考核职责划分（一）考核管理小组职责由总经理、总经理助理、行政人力资源部经一组成公司考核管理小组工作，承担以下职责:1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。（-）行政人力资源部职责作为考核工作具体组织执行部门，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2、对各部门考核过程进行监怦与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规

3、范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、职务升降、岗位调动等的依据；三、各部门主管的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的中诉；3、负责对木部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责木部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；四、考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对彖对应不同的考

4、核关系，见表1。表1：考核关系表考核对象考核关系中、高层管理人员直接上级、同级、下级考核部门一般人员直接上级、同级考核五、考核维度和权重1、考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。2、每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。3、考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标山不同的考核人评价吋的相对重要程度。具体维度和权重见下表2：（此表在具体考核时，根据实际情况适当调整）表2：维度和权重表（总计:100分）考核项目内容权重主管权

5、重经理权重总经理权重绩效维度任务绩效本职工作任务完成的结果35%30%25%40%周边绩效对相关部门服务的结果5%5%5%管理绩效管理人员对部门工作管理结果5%20%25%能力维度素质能力人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力5%10%15%15%专业技术能力完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力25%20%15%10%态度维度积极性对待工作的态度和工作作风30%30%20%10%协作性责任心纪律性六、考核成绩计算表表3：考勤计算假别单位加扣分说明事假H

6、-2满半日，不满一H扣1分病假一H-1迟到•次-1早退一次-2旷工■Id-10不满一H扣5分全勤全月+2每月统计一次配合度全月+2每月统计一次表4：奖惩计算奖惩别单位加减分奖惩别单位加减分晋升1次+18降职1次-18书而表杨1次+6书而警告1次-6通报表杨1次12通报批评1次_2口头表杨1次+1口头警告1次_1七、考核程序考核人对被考核人进行考核评分―►统计结果反馈到相关主管―►主管根据得分确定被考核人的综合评定等►上报行政人力资源部一合评定结果报考核管理小组审扌一►行政人力资源部反馈到部门一►部门主管将

7、最终考核结果反馈给被考核人。七、考核评分等级1、根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表3表5：综合评定等级定义表等级优良中基本合格不合格分数90-10080-8970-7960-69<60定义预期计划/目标显著超出达到或部分超过基本达到基本达到未达到岗位职责/分工要求各个方而都取得特别出色主要方而都取得比较出色的无明显失误明显不足或失谋重大失误八、比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表:表

8、6：综合评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优优和良中基本合格不合格高层管理人员20%40%不限制不限制不限制总经理中层管理人员15%30%不限制不限制不限制考核管理小纟R-•般人员10%20%不限制不限制不限制部门经理“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自