弱结构与解放型管理

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1、弱结构与解放型管理管理学大师明茨伯格曾半开玩笑地说：“未来的工厂只有两个雇员，一个人和一条狗。人负责喂狗，狗负责看住这个人不要去乱碰工厂的自动化生产线。”其言外Z意就是，未来金业中常规化的生产经营所留给人们的空间将越來越少，因为凡是能程序化的牛•产，都可能被以计算机网络为代表的智能化设备所替代。这并不意味未來金业的结构越來越清晰，恰恰相反，常规化的生产和管理对企业竞争力的影响较小，金业的核心竞争力将来自于无法常规化、程序化的生产和管理。超越企业“流程再造”(Reengineering)理论的创始人迈克尔•哈默指出，信息技术的发达与外包模式的盛行，使金业问的

2、业务互联度越來越明显，纵向一体化的传统运营模式越来越被横向的、“超文本化”的运营模式所代替，传统的企业边界呈现逐渐消失的趋势。在这种背景下，企业的经营活动将越來越多地作为项目來运营。以项目为小心，而不是以组织结构为中心的经营活动越来越多。现代意义的“商务”(Business),儿乎可以与“企业”(Enterprise)互换，譬如我们常把“成长中的企业”说成是GrowingBusiness,把"企业对企业”的交易说成是BusinesstoBusiness(B2B)。同时我们也可观察到,项目化的Business正向两个方向媳变：一方面，Business将变得越

3、来越人，人到任何一个金业(哪怕它是像IBM这样的超大型企业)都无力承担，只能以“战略联盟”的形式来完成;另一方面,Business将变得越来越小,小到可能只需一个人就可以完成。管理学家查尔斯•汉迪在2001年1月号的《哈佛商业评论》屮撰文指出，当今的企业形态、规模将发生巨大的改变，未来的企业主要冇两种类型——“跳蚤型”和“大象型”。所谓“跳蚤型”企业，其实就是以个人自身为唯一雇员的“结点”式企业。在这里，单个的人Z所以被当作企业而不是个人，是因为他的行为这时将以一个企业的身份而不是雇员的身份出现，他们各自为另外的企业进行合作。在这种情况下，“同事”不再是狭

4、义的同一组织内部的员工，而是广义的共同为某个项冃工作的人员。对于未来的创新型企业來说，“跳蚤型”模式可能最为流行。所谓“大象型”企业，即由多个企业因相通的业务而结成的战略联盟，它是不同于有组织边界的传统企业的"超企业”(Hyperenterprise)0就像“超文木”是超越文本的文本一样，我们不能把“超企业”理解为“超级企业”(SuperEnterprise),而应该将其理解为超越企业的金业。知名学者唐•泰普斯科特也持类似的观点，他还列举了以下例了来佐证：“波音不再是一家飞机制造企业，已经成为一家系统集成商了。梅赛徳斯-奔驰公司也不再自己生产E系列轿车了，

5、而由Magna公司来承担包括最后组装在内的所冇生产性工作。IBM则成了不真正生产计算机的计算机公司，牛产工作儿乎全部由其协作网络来承担。”未来商业活动的主体不再仅仅是传统意义上“有边界”企业“一-花独放”，而是战略联盟(“超企业”)、有边界的传统企业和个人(“跳虽型”企业)“三足鼎立”。在新的竞争格局下，以往以部门为核心的管理方式将越來越多地受到质疑：新产品(服务)要尽快推出，现有产站要不断提高质量和降低成木，许多工作很难确定由哪个部门负责。继续按传统的组织方式开展生产经营管理，就可能因组织间的相互扯皮、推诿而严重影响企业竞争力。解放型管理一些企业也可能采

6、取某些措施来激发团队梢神，但这只能缓解才盾。要从克服这种弊端，完全指望文化变革己难有成效，需要以“解放型管理”取代狭义的“金业管理”。企业的生产经营活动大致可以分为两大类：一类是周而复始的常规性活动，如大批量的流水线生产等；另一类是一次性完成的偶发性活动，如借助奥林匹克运动会的题材策划新产品迅速进入市场等。前者是非创新性活动，获得的利润相对较小（并R由于其过程的可复制性而变得越来越小，如当前彩电业的情形）；后者是创新性活动，往往可在相当长一段时期获得超额垄断利润。前一类生产经营活动采取一般的企业管理即可，而对于后-•类生产经营活动，采取按项目管理的模式则更

7、有效率。基于项目的管理与i般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而基于项目的管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。这样能够明晰任务，将责任落实到人，为以后类似的工作留下参考“模板”从而提升企业的执行力。学会跨越部门或企业组织边界的项目化合作来整合资源，是企业争取可持续发展的战略调整方向。如今，基于项目的管理方式也已从传统的土木工程、军工、1T企业、机械制造等产业，迅速向各行各业推广，大冇“一切都成为项冃”Z势。作为项目化管理的领导者，“项目经理”不再是传统意义上的Manager（

8、经理）。因为他所辖的团队不再那么层次分明，以“指挥与控制”为基调的