德隆与复星成败分析

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1、德隆与复星成败原因比较2004年4月，曾经是中国最大的民营企业的德隆轰然倒下。当初被人们称作“股市第一强庄”的德隆系，这个旗下拥有177家子公司和19家金融机构的巨型企业集团，怎么就会在瞬间瓦解了呢？德隆起源于1986年，大学没有毕业的唐万新在其兄唐万里400元资助之下，创办的“朋友”公司，主营彩色摄影冲印业务。1992年，新疆德隆开始涉足股市，积累了发展的最初原始资本。1993年2月，唐万新以500万元流动资金作为注册资本成立民办集体所有制企业“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。1994年成立新疆德隆农业开发公司，1995年改为新疆德隆农牧业发展有限公司。德隆开始由“虚”转“实"

2、。1995年，唐万新带了一些人去加拿大开始考察，到1997年,德隆明确了由投资于项目向投资于行业转型，由“做企业”转向“做产业”。之后，德隆以新疆德隆国际实业总公司入股沈阳合金股份有限公司和株洲火炬火花寒股份有限公司，以这三家上市公司为平台分别大举进行企业收购，进行行业整合。除此之外还涉足旅游业、矿业、文化产业、种业、林业、水电业等。2000年1月，唐氏兄弟联合其他自然人共37人在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元人民币。德隆国际的成立使得德隆实际产生了分离，

3、德隆国际专注在投资，成为一个类金融的机构投资者，而新疆德隆集团则负责打理下属的企业。与产业扩张同时，德隆的金融产业也大面积铺开。德隆的关联公司共包括四层：德隆以三个上市公司为主要的融资平台；但是控股这三个公司的是众多的自然人公司；另外，通过上市公司，德隆系内部有着众多的金融机构；再有，就是德隆系的战略协同单位以及众多的浙江地区私募资金。然而在2004年4月，德隆系上市公司的股价开始狂跌，在不到一个月的时间内，总共蒸发掉了百亿多元人民币的流通市值，德隆帝国崩溃。不知多少人血本无归倾家荡产。然而，比较于德隆，复星的路就走得更远，更坚实。上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）创建

4、于1992年，是中国最大的综合类民营企业。2007年7月16日，复星的母公司复星国际（00656.HK）在香港联交所主板整体成功上市。复星主要拥有医药、房地产开发、钢铁、矿业、零售、服务业及战略投资业务。复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其主要业务均长期受益于中国巨大的人口带来的消费需求、投资需求，持续的城市化、服务全球的制造业带来的持续增长等中国动力。经过近17年的成长，复星凭借持续寻找发现中国投资机会的能力，持续优化管理、提升企业价值的能力和持续建设多渠道融资体系对接优质资本的能力，形成了以认同复星文化的企业家团队为核心，以上述三大核心能力为基础的价值创造链的正向循环

5、。2008年，复星国际实现营业收入402.50亿元、净利润13.28亿元；复星投资企业合计上缴税收51.77亿元（按合并报表口径）。曾经都是中国赫赫有名的大型民营企业，然而结局却不一样，由此，我们很有必要去探究两个企业的成败关键。首先分析一下德隆的失败之处，其前期的成功之处暂时不做研究。德隆危机出现的必然性“由于德隆在对宏观政策的把握方面存在不足，有些步予迈得太快，太过理想化的做法导致在一些外部因素发生变化时，德隆遇到了阶段性的困难。”首先，德隆的发展战略还是存在着问题，在其整合的实业资产还没有达到较高的投资收益之前，过早的进入了金融领域，且长投短贷现象严重，金融风险相当大，遇

6、到国家宏观经济调控，现金流就会吃紧，容易出现资金链断裂。对其控股的类金融企业管理不善，委托理财混烂，过度的对“三架马车”的护盘是其危机出现的直接导火索。其次，德隆的产业、行业整合能力并不强，较擅长的只是筹资，资金使用的效率并不高。从现代管理的角度来看，显然德隆系还处于传统的财会管理模式，而非与现代企业制度相匹配的管理会计模式，其所收购的数百家企业几乎看不出任何整合的痕迹，既没有形成横向合力也没有形成纵向合力，各企业的成本链尚处于分散状态另夕卜.从德隆的人才结构上看，德隆更多的是投行人士，产业方面的人力并不突出，那么德隆通过资本手段收购的企业，其内部是否有足够的人才和生产要素来参

7、与具体整合?整合的效果又如何？再者，德隆所憧憬的“理想”模型也有种路径依靠失误的感觉。且不说其是否有能力实现这一理想，就其模型本身而言，国际也鲜有成功之例。GE虽涉猎范围广，但主业十分突出，并不是不断做加减法来优化资源配置，而德隆则是只做加法不做减法：GE多元化的产业不仅相很强的相关性，而且业绩都可达到世界前三名，而德隆则是顺应了国有中小企业放活的潮流，把许多经营不善的国企“拥入怀抱”，因此，从某种意义来说，其收够与其说是做行业整合，还不如说是在投资地方政府资源关系。而这种关系的维持是建立在