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时间:2019-11-23
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1、当前汽车专卖店人力资源管理的现状分析及应对策略一、问题的提出:人力资源决定兴衰作为上世纪80年代进入汽车流通行业的资深人上,笔者亲身经历、参与和见证了改革开放后我国汽车服务业的发展历史。上讥纪90年中期以前,我国汽车销售服务业主要是汽车人卖场的格局。90年代后期,欧洲的汽车专卖店被引入中国。进入21
2、1上纪,汽车专卖店如用后春笋,遍地开花,最近六、七年,更是成为汽车服务业的主流。在硬件设施上被国人发展到极至,数量堪称世界一绝。汽车专卖店采用汽车生产厂家授权的特许经营模式,包括整车销售(Sale)、零配件(Sparepart).售后服务(Ser
3、vice).信息反馈(Survey)等。因此,业内都惯称为“4S”店。由于国人夭性善于总结概括,喜欢新潮,不少汽车生产厂家乂为代理商设计了所谓的3S、6S、8S店等等,听起來洋味时尚,其实其核心框架不外是4S店的模式。汽车生产厂家为了扩人自己品牌的销售规模,-•般不让特许经销商形成品牌的独家垄断,而是采取一个品牌在一个地区分布相对等距离的几个专卖店。汽车专卖店作为汽车品牌在指定地域的特许经销商,必须按照汽车生产厂家CI系统统-规范要求进行店内外设计建造,做到购物环境优美、品牌形象鲜明、服务功能齐全。因此,前期一次性投资大,运行成木高,根据品牌
4、的优劣、同行竞争的激烈程度而承受不同大小的经营风险。目前,在我国大中城市,汽车专卖店比比皆是,仅长沙地区就高达50多家,竞争口热化,同城、同地区、同品牌竞争成为普遍现象,已由过去的疑利时代逐步进入微利时代。汽车专卖店的管理也逐步趋向正规,向着科学化管理方面转变,人力资源管理作为管理的核心,越來越受到人们的重视,很多汽车专卖店的投资管理者在实践屮逐渐认识到人力资源管理的重要性。但是,也冇不少汽车专卖店由于过分追求眼前利益,不注重人力资源管理,人力资源没冇放到一定高度来认识,把人力资源当作成木对待,借口成木高舍不得对人力资源的投入,不注意对人力资
5、源的开发,其结果是人力资源流动大,效率低下,向心力小,执行力差,影响了企业的和谐稳定持续发展。一些汽车专卖店倒闭关门、转让、被兼并,被市场淘汰掉,都是因为在“用什么人、怎样用人”上出了问题,经营失误、管理混乱不过是其表面现象罢了!二、现状分析:不同的管理模式导致人力资源管理的差异化H前湖南地区汽车汽车专卖店经营管理模式大致可概括为三种管理模式,与之对应的人力资源管理状况也各不相同(一)单一模式这种模式比较简单,一个公司只冇1个店,该店以独立的公司形式存在,只做-个品牌,人力资源管理相对简单。该店组织结构由股东会(投资人)、董事会、总经理、职能
6、部门(人事行政部、财务部)、售后服务部、销售部组成。(二)综合模式是第一种模式的简单叠加,即经营2个或者2个以上的店,每个店相对独立注册,但所有者是同一个投资者,人力资源革本还是由各店独立管理,顶多是由所冇者对各店进行人力资源的横向调配。目前,这样的情况较多。(三)集团模式母公司投资多个店,毎店都是旗下并列的子公司,母公司是指挥决策中心、人力财务调配屮心,各个店只负责本品牌产品的销售与服务。该模式下,各店人力资源管理山集团公司负责,制定统一的薪酬体系、考核奖励办法,统一进行人力资源的调配,每店只负责一些口常性的人事工作即可。可以说,第一种模式
7、是基木模式,第三种模式放适合规模化运作,可以实现企业的人财物的统一调配与使用,发挥资源的最优化配置。随着市场竞争的白热化,汽车行业的利润率也逐步趋向于社会平均利润率,行业必将进行一次重新洗牌。通过第三种模式可以促使在竞争中取得优势地位。因此,研究集团模式卞4S店的人力资源管理,具冇重要的现实意义和对未來发展的指导意义。三、问题透视:当前4S店人力资源管理的不足何在根据我们多年来对湖南汽车4S店的深入了解和口身实践的总结分析,当前人力资源管理存在的普遍问题有:(一)整体索质普遍偏低主要表现为优秀业内销售人员经验缺乏,多是从其他行业转來;优秀服务
8、人员技术力量薄弱,有较高理论水平经验的人员更少;复合型的管理人员更缺乏。特別是懂管理、懂销售与市场、懂售后、懂财务的综合性高级管理人才,更是匮乏,成了汽车专卖店运营管理工作中最突出的问题(二)缺乏科学的激励机制在对销售人员的激励中,多采用简单的的最低基本工资加单车销售捉成或单车销售与利润捉成的方法,很难把销售员工个人的成长与企业的发展目标结合起來,使员工在销售旺季积极性很高,在销售淡季积极性很低。(三)短期思想比较严重很多汽车专卖店的投资者,“短期高回报”心理非常ZUt,过于急功好利很难,很难从金业长远考虑发展问题,更不会考虑员工的个人发展,
9、极不利于汽车专卖店的规范化管理与长期可持续发展。这种短期思想传递给员工,员工只顾眼前利益,把企业当“驿站”,趁老板捞大钱,自己也挣一把,企业的发展与自己没有多大关系
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