屈臣氏的量化管理

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1、屈臣氏的量化管理屈臣氏，这个既与国际、国内人型超市和卖场的销售模式有明显区别，乂不同于7J1等便利连锁店的零售门店，以其独特的产品组合方式和细分消费人群，在近20年的时间里，在中国，尤其是经济发达的城市的拓展速度令人震惊。从1989年试水至今，屈臣氏在内地市场的投资山少到多、山慢到快，已经覆盖了国内100座以上的城市、1000家以上的门店。屈臣氏在2000年后，尤其是2005年后的高速发展，紧跟屮国市场的城市化进程、中产阶级逐步壮大的进程。如果向消费者询问一个与屈臣氏业务模式相近的其他品牌，你会发现：内地的大多数消

2、费者的头脑中，竞然没有能和屈臣氏进行品牌替换的竞争对手。那么，在大型商超横*ITT货、便利店在利基市场杳漏补缺的大背景下，屈臣氏到底靠什么显军突起并生生不息的？这样一个在中国零售市场的异类，究竞还隐藏着哪些不为人知的秘密？要解读屈臣氏，不能不提和记黄埔，其雄厚的财团实力是绕不开的话题。作为背靠和记黄埔的国际零售连锁机构，21世纪初的屈臣氏，在欧洲、业洲，包括波罗的海等地区，投入冃资收购有着相近或相同业务模式的公司。这家始创于1828年的国际零售及食品制造机构，业务遍布34个地区，共经营超过8400家零售商店，聘用9

3、8000名员工，一个看似庞大的巨无霸，在而对消费者时化整为零，保证了持续的生命力和创造力。在沃尔吗、家乐福等大型商超和7-11.快客等便利店的双重围攻下，获得持续发展和市场认可，光有资本的支持是绝对不够的。产品组合屈臣氏的产品分为自有品牌产品和代理品牌产品。相对于其他大卖场而言，屈臣氏最重要的策略2—，就是全而量化竞争对手和向由品牌的各项数据。一方而，根据店而零售数据的分析，贴近和跟进其代理的一线品牌的畅销品或仿生品类，这为自有品牌产品的成功上市提供了保证；另一方血，比竞争对手的价格低，口市品牌平均价格比代理品牌便

4、宜20%~40%,但是利润却比代理品牌高。这样就拉高了店铺毛利贡献指数，同时还提同了与供应商的谈判能力。屈臣氏自山品牌的发展经历四个阶段：第一阶段:1997年以前，自有品牌数量的产品较少，销售额占整体销售额不足5%。自右品牌的战略思想尚未清晰。第二阶段：2001年起，屈臣氏开始着力发展自有品牌，仅2001年一年，自有品牌数量就超过了200利J销售额占藥体零售销售额10%左右。第三阶段：截止到2006年，屈臣氏的自有品牌种类达到了700余利销售占比提升到21%。发展自有品牌成为屈臣氏的既定战略。第四阶段：在2011年

5、左右，屈臣氏自有品牌的产甜超过2000种，销售占比从10%匕升到30%左右。更为关键的是：屈臣氏开始从多元化和专业化两个方向提升口有品牌的综合竞争力。一方面，将自由站牌的单纯战术向多元化延伸；另一方血，屈臣氏着力将自有站牌的开发战略提升到专业化的高度，并将两者有机结合。白有品牌对零售商而言，不但"重要〃，而且“必不可少〃。比如，屈臣氏针对不少女性消费者穿高跟鞋磨脚的问题，开发出了脚掌贴、脚后跟贴。尽管这些小物件在很多人眼甲-微不足道，但在业界打出了名气，赢得了消费者的好感。现在消费者光顾屈臣氏，不仅选购其他品牌的产

6、品，述购买屈臣氏自有品牌的新产品。新产品的增长帮助公司增加和平衡利润，同时与其他独家代理的产品相得益彰，给顾客带來更多的选择空间。长期以来，屈臣氏保持着对女性顾客细分市场的调研和分析，并通过这些数据调研结果，保持或调整他们的行销政策。据个人护理店对600多位女性顾客的调查显示，超过85%的顾客认为，屈臣氏丰富而精致的产品是吸引他们前來购物的主要原因，自山殆牌策略得到了消费者的认可。价格及促销在屈臣氏购买商品，很少有人因为商品价格便宜。屈臣氏聘请了研究机构対亚洲各国市场进行了多年的观察和分析，并以此断定：近年來，亚洲

7、经济增长迅速，人们对生活品质的要求越来越高，传统的卖场和门店销售只是停留在止消费者购买的阶段，注意力只在商品上。而在日益成熟的商品经济条件下，消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值，如品牌、服务等，最后达到消费的最高境界一一通过对企业文化的认同对品牌产生忠诚。止焰基于这样的认识，屈臣氏绕过了低价竞争的陷阱，成功地运用了"贝勃定律〃在价格促销中的神奇作用。贝勃定律是指：当手上握着100克舷码时，加重10克，感觉很明显；但当手上握着1000克祛码时，增加10克，就很难感觉出來。贝勃定律在价格促销

8、应用上的高明之处在于：川一个较高的价格销售i段时I'可，即使卖不动，也为降价留下了足够的空间，后期大幅度的打折促销，能够让消费者有对比性的“优惠"感觉。以1瓶成本为10元的洗发水上市过程为例。刚上市，定价为30元，进货1000瓶，成本总额10000元。山于推出新产晶能吸引小部分顾客，可以销售总量的10%,即100瓶，销售总金额为3000元。山于大部分消费者认