建筑工程项目成本管理策略研究

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1、建筑工程项目成本管理策略研究摘要：项目成本管理，是对工程项目建设中所发生的各项成木，有组织、有系统地进行预测、计划、管理、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接费用和间接费用。本文探讨了建筑工程项目的成本管理策略。关键词：建筑；工程项目；成木；管理策略Abstract:ProjectCostManagement,thecostsofconstruct!onprojects,organizedandsystematicforecasting,planning,managem

2、ent,accounting,analysisandevaluationofaseriesofscientificmanagement.Theprojectcostisthesumofthefullcostoftheproject,includingdirectandindirectcosts・Thispaperdiscussestheconstructionprojectcostmanagementstrategy.Keywords:architecture;projects;costs;managementstrategy

3、屮图分类号:TU761文献标识码：A文章编号：随着建筑市场竞争日趋激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，施工周期的长短，材料价格波动起伏，地层情况的复杂程度以及其他种种不确定因素的影响，使得建筑工程项目运作处于严峻的环境之中。因此,如何做好项冃成木管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟,企业经营能否长期良性循环的关键环节。一、建筑工程项目成木管理现状分析1、各部门的责任未能贯彻落实建筑企业未形成完整的权、责及利相结合的成木管理体制。在现今的建筑工程项0成本管理模式中，项B成本管理的所有流程仍长期处于割裂的状态。比如，预算

4、部门中的成本预测及计划职能，或者财务部门的成本核算职能等，这些部门各自为政，责任及权利未能明确划分，使其遇到成本管理出现的相关问题时，易于形成人人均冇权利及义务管理的局面。各职能部门的责任难以贯彻落实。因此，针对上述多种现状进行分析，对此釆取相应的改善措施，以促进建筑丁程项目成本管理的有序进行。2、各部门的管理工作不到位建筑企业未贯彻落实项目施工中成木管理的责任制，分工不合理，以及未进行施工前的预算，出现再算或边做边算的情况较多，造成完工后清理盈亏计算时不知其问题的原因所在。项目管理人员及施工人员缺乏专业的理论知识以及工作经验

5、有限，失去在强化责任制以及目标成本的分解时合同意识薄弱。此外，各阶层的管理沟通不齐全，出现不愿或者故意拖延的情况。人员的流动频繁，工作不连贯，跟不上进度，加上未及时采取相应的措施及未完善相关手续等，造成工款难以收回。3、成木管理的概念不明确在建筑工程项目的成本管理中，各部门的责任不清晰，企业规定项目管理部门应先预算后实施，但通常是边施工边预算。项目管理部门的预算人员，工作责任心不强，工作不负责，合同、财务、统计及材料等部门工作偏离，或是仅预算无核算等，大多数的项目经济未能得到进行分析，没有提出相应的节超対策及建议，因此，项目盈

6、亏虽能在结算上得到反映,但其的原因仍未分清。部分管理者受到传统观念的影响，成本管理的意识薄弱，严重缺乏责任意识、法律意识、经济意识及合同观念等。二、建筑工程项目成本管理策略1、建立责权利相结合的成本管理体制施工项目经理部是以项目管理为核心的相对为独立的经济实体。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业全体施工人员，项目经理是项目成本管理成本的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应

7、的权利，确保充分有效的履行职责，在责任支配下完成工作任务后，而要用一用定物质奖励去刺激，彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样逐级落实，逐级负责，使项目成木管理工作做到责权利无空白、无重叠、事事有人管、责任有人担、杜绝推诿扯皮、一切有章可循、有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制。2、加强控制工程项目施工过程屮的成本(1)人工费。人工费在全部工程费用中的比重人约占10%左右，因此对人工费用要进行严格的控制。根据上级制定的劳动及工时定额，随时与建设单位联系和沟通，要有预见性

8、的考虑到以后的施工细节，对整个工期要有全面的把握，积极主动地督促建设单位及时进行协调与配合，进行合理的人员配备和安排，控制用工数量，同时减少或缩短某些工序的工时数，减少不必要的人员和工时浪费。由于物价飞涨，工人的工资也是水涨船高，劳动定额普遍低于工人的工资，几乎每个工程项目都