對大型社會工程項目管理實施的探討

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1、對大型社會工程項目管理實施的探討摘要:社會工程風險率髙、關系復雜、不確定因素多，項目管理邊際交叉效應突出，管理難度大。作為施工總承包的神華煤直接液化供水工程的管理實施，是一部內容完整的大型社會工程項目管理教科書，是一篇市場經濟中自負盈虧成功運作的項目管理典范之作。從信息追蹤、踏勘投標到竣工驗收、投產保運，其涵蓋瞭工程項目管理過程的每一個骨架和環節，成為大型社會工程項目管理一個值得借鑒的標準化模式關鍵詞:社會工程;項目管理;組織;模式中國神華集團是中央直管的53戶國有重要骨幹企業之一，公司集煤礦、電廠、鐵路、港口、航運為一體,實施跨地區、跨行業、多元化經營，是中國最大的煤

2、炭企業。其擬在內蒙古自治區鄂爾多斯市伊金霍洛旗烏蘭木倫鎮建設一煤直接液化工廠，先期投資130億元。此項目是中國首次以煤為原料生產成品油的工業化示范項目，第一條生產線年產成品油100萬噸。與該工程配套建設廠外供水工程，從烏審浩勒報吉水源地至伊金霍洛旗烏蘭木倫鎮修建供水能力為5萬立方米/日的長距離輸水管線。中國石油天然氣管道局第二工程分公司（簡稱管道二公司）於2004年12月底中標,2005年5月23日正式簽訂施工總承包合同。在施工過程中，管道二公司神華項目部遵循“內強素質、外塑形象，統一指揮、步調一致，從嚴管理、獎懲粉明，敢為人先、爭創一流”的方針，堅持'‘精打細算幹工程

3、、打造精品闖市場”的原則，秉承“策劃、程序、修正、卓越”的工作理念,致力於推行項目規范化管理、精細化管理和流程化管理。該工程自2005年6月12日開工，至9月25日西起浩勒報吉、東至烏蘭木倫於2005年11月5日全線貫通一、審視自身準確定位2005年對於廠外供水來說是非常關鍵的一年，是整個煤液化項目重要裡程碑控制點，是神華煤制油公司高層領導關註的焦點,也是管道二公司神華項目部的施工決戰年，為此，項目部審視自身、準確定位、績密部署（一）構建和諧項目團隊秉承“兼收並蓄、求同存異”的原則，項目部在人員的組合上進行瞭差異化佈局，選用瞭業務精、有奉獻精神的復合型管理人員充實到項目

4、團隊中。項目部除瞭1名項目經理、1名常務副經理、1名生產副經理以及1名外協副經理4名項目領導外，管理人員隻有11人。這其中有“老馬識途”的老年、“中流砥柱”的中年、也有“奮發有為”的青年，比例合理、整體平均年齡較輕，並且處於一種流動的平衡中。每個人都身兼數職，項目領導也不例外。項目經理及項目副經理除要完成日常工作外，還要充當市場開發人員，擠出時間積極承攬其他社會工程等（二）管理協同整合力量項目部選用瞭曾經參與蘇丹工程施工、且屢立戰功的管道第三安裝工程處的兩個施工機組，外加1個分包機組，組成項目部3個管線安裝機組，主要承擔管線的組對、焊接和連頭任務;根據工程量，項目部還先

5、後組建瞭土建機組、電氣機組、綜合機組、防腐機組。土建機組主要承擔測量、放線、線路、閥室以及站場的土建任務;電氣機組主要承擔通信光纜、陰極保護、電氣儀表的安裝任務;綜合機組主要承擔管線的內外防腐補口、管線下溝任務；防腐機組主要承擔整個管線的內外防腐任務（三）投入合理設備資源在設備管理上，項目部根據工程實際需要，科學測算,投入合理的機械裝備，累計投入各類機械設備256臺（套），以及管道二公司為建設神華管道工程新建的國內最先進、速度最快、西部最大的環氧粉末內外防腐作業線一條（四）實施“短平快”戰術就單工程造價而言，社會工程總體來說較之系統內工程還是低很多，要想贏利及多盈利，就

6、得最大化整合有限資源，集中優勢兵力，大兵團作戰，迅速殲滅主體工程，匯集小臺班力量，完成附屬項目。贏得時間，便是贏得勝利,贏得效益，這就是社會工程神華項目乃至內蒙這幾年的項目都是100%贏利之所在二、五型控制加快推進在神華管道工程的施工中，管道二公司項目部主要圍繞施工進度、費用控制、技術、質量、HSE加快推進各項工作（一）進度控制項目部經營計劃人員根據工程量和業主規定的工期進行合理計劃，經過對任務量的WBA分解，制定出切實可行的3周滾動計劃、月計劃和整體計劃等。為確保計劃的實現，項目部在工程尚未開工前便制定瞭經濟責任制，並討論通過，形成瞭透明度高、可操作性強的經濟責任制，

7、對在施工中表現突出的機組及時進行獎勵，及時兌現經濟責任制；對在施工中出現的矛盾，項目部本著從大局著想，求同存異、及時做好機組的思想工作，打消職工的各種顧慮;保證材料的及時供應；及時解決施工中存在的各種技術問題;各施工機組所屬單位的一把手也先後親臨現場，坐鎮指揮，協調生產，及時解決施工中存在的各種問題。由於措施得力，使施工進度的到瞭有力保障（二）費用控制控制方式采用“費用包幹透明式”管理，即結合工程實際,按合同價格進行造價分解，首先確定目標利潤值，以利潤目標為基礎，各分項施工單元以費用包幹方式進行施工管理經營控制，先後分為6項進行控制：管道