优秀CEO应掌握的9种管理之道

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1、优秀CEO应掌握的9种管理之道导读：创业公司如何用人，才能避免金钱和时间的浪费?管理中有哪些我们以为很轻松，其实是坑的地方？如何让小团队高效运转？听听刘强东、庄辰超等创业大佬和王刚这样的天使投资人怎么说。第一个核心，信任。CEO的行为是员工的榜样，可信是最基本的要求。我在跟一位创业企业的CEO交流执行力的时候，他提到公司中存在着一个普遍的现象：通常是开会的时间到了，人总是到不齐，有的时候甚至连主持人都没按时到会，然后就需要逐个给没来的人打电话，问能不能来、几时能到，这个现象让CEO很头疼。后来我从公司内部的干部、员工那里了解到，这位CEO有时候安排好一个会议，到开会的时候自己却没有来，也不会

2、提前打招呼，害得大家在会议室里等半天，最后等到他「临时有事，改日再开」的回复。而且大家说，这只是个最小的例子，还有很多公司的决定都是朝令夕改的，慢慢大家也习惯了,并且觉得公司任何事情定了都先别动，后面肯定还会改的。做业绩的时候CEO更要说到做到。我们作为创业者不能说我们是创业公司，能做到哪儿就做到哪儿。我见过一个CEO,比如今年公司的目标最好能到800,他非要把目标说成1000,为什么呢？他说我知道我的员工，他们能完成800我就非常满意了。后来我就问，你说目标1000,他们完成800你就非常满意了，那你是不是要奖励他呀？他说是啊!我说，那你的意思就是说不完成公司目标也可以奖励了？后来他说这样

3、做好像不合适。我说这样大家就会认为，老板说的事情都可以打八折。柳总（柳传志）强调的是「做十说九」，如果每次说出来的东西都是做出来的打九折，员工就会想，老板说的目标我们每次都能超额完成，会越来越有信心。第二个核心，共识。决策前遵循沟通机制，决策后在执行层面要有共识。关于沟通我觉得还是要形成机制，不是你想怎样就怎样。比如多长时间必须要谈一次心，多长时间要有一次务实会，什么时候是务虚会，务实会干什么，务虚会干什么。在做决策时不管之前怎么吵，一旦决策定下来，所有人对员工对外都要统一口径，都要表现出对这个战略的理解和支持，只有这样这个决策才能执行下去。有班子可以群策群力，也是对一把手的约束。在一家只有

4、10个人的公司中，老板需要靠下属将公司团结在一起，老板会因为强大的惯性而经常去赞扬下属，讲了一年之后，感觉「假话」似乎也已经变成了「真话」。但是，当公司扩大到100人规模的时候，一个老板再用带10个人的方法去带100人是没用的，因为100人规模的企业中只靠下属没用，要靠管理。公司归根到底还是一个组织，需要员工有强大的执行力，但是很多100人规模的公司经常是规定完了制度又搞特例，这就相当于白白规定了制度。而当一家公司从100人规模增长到500人规模时.CEO又要面临新的蜕变问题。因为100个人靠管理就可以了，但500个人规模的公司只靠管理也是没用的，CEO还要找方向和新的产业机会。再往后，当公

5、司人员规模达到1000-2000人的时候，CEO要面临各种短期和长期的问题，如果一家公司没有长期规划和组织文化，就很难走得长远。不过,我觉得创业者在领导能力蜕变过程中是有一个共性可言的，那就是：无论你是做主管、经理、总监还是做总经理乃至总裁，把你的下属培养成你，这就是你成功的捷径。我们常发现大公司团队管理会分很多级别和梯队，可是创业型公司内部管理往往特别扁平。这是因为扁平化管理带来的人才资本节省与效率的提高特别明显。公司在200人以下的企业，建议最好做VP扁平化，减少中间层级，这样的上传下达效率会很高。一个VP—样也能带经理、带员工，总监甚至完全不必要，这样下来一年就节省几十万的成本。中间层

6、级的人，其实也最不安定。能力平庸的人做不了高层，却希望薪酬不断上涨，有甚者还会提出种种不合理诉求，这都无形中降低了公司的运营效率。其实很多部门可以完全省略中层，每一个人只对一件事负责就好。基础员工在这种情况下会加速成长，能力甚至能完全胜任一个总监。作为高层，无功就是过，要有很强的成功意识。带着别人成功和带着别人做事，这是两种完全不同的概念。公司在规模变大的过程中最好的状态是铁打的营盘流水的兵。明确备份机制可以让你达到这个效果，备份可以让一个组织不断适应变化，让公司有能力在任何时间把最合适的人抽调到最合适的地方，同时还不至于让被抽调的团队散掉。百姓网是从团队建立的时候，就开始考虑备份机制的，也

7、就是现在的三人制备份架构。三人制的实质不是新的概念，美国总统的备份制可能是最完整的。按照宪法和后来的一系列法律规定，总统缺位时（死亡，辞职，被弹劾）副总统立刻宣誓就职，副总统也缺位了众议院议长上，然后是参议院临时议长，然后国务卿，这一路排下去排了17位。我把这个三人制的方法引入到了公司里面，对于职责是这样定义的：一个小分队需要有如下人员：1）队长一名，对最终目标负全责；2）副队长一名，在队长消失的时候自动成为